本文讲述了关于企业的软资源及其开发构建的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。

[摘 要] 企业必须拥有硬资源如资金、厂房、机器、设备、原材料等才能进行生产。但是,要创造一流的企业,进行一流的生产, 就必须依靠企业的研发能力、核心技术、企业文化、理念思路、企业人才、员工素质等软资源。在市场竞争中软资源是 最硬的,软实力是最强的。企业要着力开发“无形资本”,充分利用好社会资源,激活人力资本,提升产品文化含量,转变 经营模式,开发和构建企业的软资源,以增强企业的软实力。

[关键词] 软资源;无形资本;文化品味;经营管理;开发构建

产品可以分为硬件和软件,企业的资源也可以分为硬资源和软资源。硬资源是可以看得见和摸得着的,软资源虽然看不见但却是可以感受和体验得到。硬资源是有形的,而软资源是无形的。硬资源主要是指物质资源,如资金、厂房、机器、设备、原材料、土地等,软资源则主要是指企业文化、企业的人才、员工的素质、企业的研发能力、核心技术、企业的客户关系、企业的营销网络等。在企业的发展初期,一定量的资金、土地、生产资料、劳动力是必不可少的,但是当企业发展到一定程度后,就需要把发展的重点转向对软资源的开发和构建,着力塑造企业文化、培植企业的核心竞争力、提升产品的文化含量……,以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、企业软资源的特点

软资源和硬资源相比具有更大的优越性,能使企业越战越强,获得不断向前发展的内在动力。

1.软资源具有无限性

硬资源是有限的,资金、土地、原材料、劳动力等,相对于生产的发展总是稀缺的,对一个国家是这样,对一个企业同样也是。企业厂房的扩大往往会受到土地的限制,生产的发展会受到原材料、能源的限制等。硬资源是越用越少,而软资源相对来讲是无限的。知识、技术、文化、思想、理念等,不是越用越少而是越用越多。在使用中会不断得到增长。知识、技术、文化、理念等都是可以不断创新、不断发展、不断增加的。

2.软资源具有共享性

硬资源一般具有独占性和排它性,是有明显边界的。我的就是我的,你的就是你的,拥有土地的就成为地主,拥有资本的就成为资本家。但是软资源却不同,具有共享性。知识、技术、文化、理念等都是可以进行学习和掌握的,是无边界的,靠的是一种学习的能力,而能力又是软资源,也是可以通过培养、训练而造就的。

3.软资源的边际成本递减,而边际效益却是递增的

硬资源的边际成本是递增的。土地、原材料、燃料、劳动力等是随着使用量的增加,价格会越来越提升,而其边际效益是递减的。软资源则不同,并不会随着使用量的增加而使成本递增,相反随着使用者的增多、使用量的增加而使其成本递减。知识、技术、文化等是越学越多的,积累得越多,再学习的成本就越低,掌握新技术、新知识就会越来越快、越来越多。知识、技术、文化等是可以不断得到提升,其边际效益是递增的。

4.以软资源为主的产品具有高附加值、强竞争力

以硬资源为主的产品,容易被学习和模仿,随着产出的增加,卖得越多则利润越低,形成“薄利多销”。初级产品、加工产品、劳动密集形产品等附加值都比较低,而且容易受到市场的冲击。而以软资源为主的产品却不同,由于技术含量多、文化品味高、社会效应大,难以被学习和模仿,具有一定的垄断性等。产品的附加值一般比较高,能做到“厚利多销”,拥有较为持久的市场优势。软资源不仅体现在产品中,而且体现在服务中,体现在良好的营销关系中、市场效应中。它是不可触摸的,但却是可以体验得到的。人们往往对它“一往情深”,宁愿花更多的钱来满足一种高质量的享用,精神上的一种感受。感受就是消费,感受高于消费,感受会成为消费的最高形式。

二、开发和构建企业的软资源

正因为软资源具有其独特和潜在的巨大优势,因此,对软资源的开发和构建是我国企业面临的首要任务,是企业能获得持久竞争力的关键所在。

1.着力开发“无形资本”

企业的无形资本中,最重要的是企业文化和企业核心竞争能力。企业文化的核心是企业的价值观,它具有一种无形的人文力,能使企业职工形成明确的工作目标,良好的工作作风,自觉而努力地做好每一项工作,完成好每一项任务,把工作做实、把产品做精、把服务做全。企业要努力培育企业员工的主人翁意识,使他们能与企业同呼吸、同成长、同发展,做到企业精神与企业价值观的人格化,实现“人企合一”。企业良好的知名度与美誉度,是企业一笔巨大的无形资产,它凝结着企业每一位职工全身心的奉献。而这种奉献精神是在企业价值观的熏陶中,在日积月累的文化积淀中形成的。企业的不同不仅在于产品的不同,而且更重要的是在于企业文化的不同、员工素质的不同。品牌厂家的员工就与众不同,这决不是外形的不同而是内涵的不同,而是价值观、工作作风、品德行为的不同等。而且一般不会轻易随领导者的变动而变动,不会因环境的变化而变动,这就是企业文化的力量。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司、中国的海尔等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

企业在研发技术的基础上形成的核心能力,是企业能不断壮大、不断向前发展的又一重要无形资本。它也是无形的,是一种能力,能够整合各种不同生产技能,有了这种能力,企业就能够不断开发出新的技术、新的产品,从而能够比竞争对手以更低的成本和更快的速度获得长期的发展。核心能力具有独特性、不可替代性和不可完全模仿性。其他的企业可以模仿生产外形相同的产品,但产品的质量、功能、档次、服务以及给消费者的体验就是不一样。其他企业可以学到其中一种或几种技术,模仿着生产一种或几种产品,但具有核心竞争能力的厂家能不断开发出新的技术、推出新的产品,而其他厂家就缺乏这种能力。核心能力具有广泛的延展性、动态的调整性、转换产品的灵活性、占领市场的超前性……,这样的无形资本是企业在长期的生产经营中持续地、专注地研究技术、开发产品、应对市场,从而不断积淀而形成的能力,是企业内外部各种资源综合作用的结果,刻上了企业特质的烙印,唯该企业所有。就如全国的电气行业都在学“海尔”,“海尔”的技术、产品、服务等也都是公开的,但“海尔”就是“海尔”,其他企业就是无法学到和模仿到“海尔”的企业文化和核心能力。

2.充分利用社会资源

一个企业的发展,内部资源固然是重要的,但还需要充分利用外部资源、社会资源。任何一个企业资源再多总还是有限的,因此,企业不仅应拥有资源而且还要具备充分利用外部资源的能力,使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。从世界范围看,越来越多的大企业开始最大限度地摆脱有形资产的负担,如厂房、机器、设备、仓库等,因为有形资产越多,企业的获利能力就会越低。就如有的学校没有教室,没有教师照样能办学一样,一些企业没有厂房,没有机器设备,甚至没有自己的员工,同样能生产出产品。当然并不是真正的没有,而是充分利用了社会上的资源,进行了虚拟研发、虚拟营销、虚拟运输以及虚拟分配(指股权、期权制度)等等。有的企业进行脑体分离,企业仅拥有组织经营生产的人员,几间办公室而已,却利用外部的土地、厂房、社会上的技术人员、管理人员、劳动力、原材料等生产出大量的产品。有的企业实行业务外包管理,尤其是制造型企业把非核心业务包给专业性比较强的公司去做,自己集中精力把核心业务做好做大做强,从而达到增强企业竞争力和综合实力、提高效率、使企业效益最大化的目的。非核心业务外包,不仅不影响企业的经济实力,而且可以通过外包,整合社会资源,利用外部优势,降低企业运营成本,增强企业的竞争实力。业务外包管理在国外企业中应用比较普遍,许多大公司把业务外包作为重要的管理内容和提高企业竞争力的一项战略措施。越来越多的跨国企业倾向于采用业务流程外包,认为这样有助于企业集中精力发挥自己的核心竞争力,利用有价值的资源,来拉动业务增长和业务创新。经济全球化的发展,也为业务外包管理拓展了新的空间,加快了外包业务的深入。有资料显示,国外在过去10年时间里,业务外包管理比较好的企业,其成本平均降低了50%,为企业带来了可观的效益。聪明的企业家要抓住关键的核心业务,充分利用各种社会资源为企业创造最大的价值,使企业获得最大的利润,巧用社会资源壮大和发展自身。

3.激活企业的人力资本

中国的劳动力资源是十分丰富的,供远大于求,企业可以有余地去挑选各种一般的普通劳动者。尽管一般劳动者仅仅是从事生产线上的工作,劳动是简单的,但也还是需要进行培训和管理,增强他们对工作性质的认识,尽责尽力地干好每一项工作。需要奖优罚劣,充分发挥每位员工的生产积极性。而企业所需要的技术人员、管理人员往往是供不应求的。企业需要珍惜这些人才,在实践中不断地培训、磨练、提升他们。要把合适的人放在合适的位置上,扬长避短,充分发挥他们自身的优势,并给予学习深造、晋升提拔的机会,以使他们的自身价值能不断得到提升和实现。人的需求是不同的。普通劳动者也许更注重物质方面的奖励,而技术人员和管理人员,特别是高级技术人员和管理人员也许更看重自身在企业中的发展,自身的价值能得到更好的重视和实现。因此,企业需要因人而异、因时而异、因地而异地采取各种不同的激励方式,激活本企业的人力资本。有形的物质资本再多也还是有限的,而人的潜力是无限的,可以不断加以挖掘、开发和提升。在某种意义上讲,企业发展的源泉是人力资本而不是物质资本或货币资本。过去是物质资本牵引人力资本,而现在是人力资本统治物质资本、驾驭物质资本、激活物质资本,使物质资本不断得到增值。根据科斯定理,在交易费用大于零的世界里,不同的产权界定,会带来不同效率的资源配置。产权制度的供给是人们进行交易、优化资源配置的前提;人力资本产权的界定和重视同样重要,它在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用。应承认人力资本的产权要求,尊重人力资本的产权,充分发挥人力资本的作用。

4.提升产品的文化含量

随着生活水平的不断提高,人们对产品、对服务的文化要求也越来越高。在享受物质产品的同时,希望能得到一种精神上的满足,并且愿意为这种精神上的满足支付更高的代价。比如说,生产一只水杯,水杯的重要功能是满足存水、喝水的要求,但是,如果在这只水杯上写上名人的诗词,印上赏心悦目的花纹图案等,喜爱文化韵味的人们就愿意花高价购买。因为在喝水的同时可以进行欣赏,心情愉悦,心理上的满足是无法用价值来准确衡量的。生活用品可以赋予文化的品味,生产用品也可以同样加以考虑,可以使运用和操作它的人们在生产的同时,感受到文化上的陶冶,从而工作起来心情会更好,干劲会更大。劳动并不等于劳苦,劳动、工作同样可以给人们带来乐趣,人们可以享受劳动。企业要转换生产行为的理念,将经营战略的关注点转移到情感原则上,不仅提供有形的产品和服务,还要给消费者提供无形的精神享受。也许产品本身的物质价值并不高,但产品中的文化品味、人性含量的价值会更高。这样的产品由于能满足人们更高层次的需求,其利润也就更为丰厚。因此,企业一方面,要利用文化内涵、形式和载体提升企业整体形象和品牌价值,扩大企业的影响力,提高市场份额;另一方面,要从文化基础研究和应用研究出发,利用文化研究结论和经济判断,确定有商业价值的需求的内涵,完成载体设计,即进行需求管理。组合战略联盟资源完成载体建设,通过需求的满足实现经济利润。

三、转变经营管理模式——从重硬资源转向重软资源

传统的经营主要依托土地、货币资本、能源、原材料等硬资源,它以耗费有限物质资源为代价的经营方式,其直接后果是破坏了人类赖以生存的生态环境、耗损了宝贵的自然资源。而现代经营应主要依托企业的软资源,即企业文化、人员素质、科技研究与开发能力、高级管理人员和专业人才数量、产品品牌、商标、信誉、专利、销售网络与体系等,通过应用高知识、高技能,以尽可能少的自然资源消耗,生产出更多的有效产品和服务。因此,企业的经营模式应从研究如何更有效地消耗硬资源,转向研究如何有效地利用软资源,提升企业的竞争力。

随着企业经营模式的转化,管理思想、管理理念、管理模式等都要发生转化。在管理思想方面,传统的管理思想是科学管理、战略管理、日本式技巧管理;现代管理应是重视学习型组织和复杂科学管理。其重要内容是构建互动的学习型文化,使企业整个组织充满着浓厚的学习气氛,每个成员都善于不断学习;他们学习的越多,越能积极创新,创造最佳的工作业绩,创造自己的未来。要让企业的每一个成员都成为创新的源泉,人的综合素质和组织素质的提高成为企业发展的决定性因素。在管理理念方面,传统管理理念只是一味地竞争,只是停留在为顾客服务上;现代和未来的管理理念应是既竞争又合作,而且不只是停留在为顾客服务上,而是引领顾客创新,形成顾客资本。在管理模式方面,传统的管理模式是橄榄型,即只注重生产制造,不注重研究开发和市场营销,只注重对硬资源的管理;现代的管理模式应是哑铃型,即不仅注重于研究开发、不断创新产品、创新市场,更注重对软资源的开发和管理,突出知识管理,使显性知识实现共享,隐性知识得以激活,并将显性知识与隐性知识结合,产生知识资本的不断创新和增值。

随着经济的发展,软资源的优势日益显示出其强大的力量。竞争对手可以很快拥有硬资源,但长期形成的企业软资源优势,却是难以超越的。软资源优势的价值是不可估量的,其潜力是无限的,可以讲是取之不尽用之不竭的。企业亟需大力挖掘和开发,努力构建好本企业的软资源,充分发挥软资源在经济增长中的作用。软资源在市场竞争中实际上是最硬的,软实力是最强大的,柔软胜于坚硬。

参考文献:

[1]李海舰.基于软资源的新型工业化道路[J].中国经济问题,2005,(2).

芮明杰,等.新经济·新企业·新管理[M].上海:上海人民出版社,2005.

林恩·夏普·配因.公司道德——高绩效企业的基石[M] .北京:机械工业出版社,2004.

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