想在中国获得成功，找到合作伙伴只是其中的一部分，US/China公司(一家为想在中国开拓市场的美国中小企业提供咨询的企业)的副总裁Raphael Juarez说，几乎所有事情都要以你对中国的考察、与合作伙伴的会晤为转移。只有这样，你才能建立起对他们的信任，他们也才能信任你。E-mail和电话沟通不会解决这一问题。

Juarez说，实地的考察是评估那些是否能够建立起信任关系的因素的最好的方式。制造工艺工程师应该好好考察一下他们正在考虑合作的任何一家中国企业的商业指标。

“如果他们伪造了一些什么，那么他们和OEM现在的合作情况怎样?”Juarez说，“这是第一步。”然后，继续深挖——他们有什么样的质量工具和资质?“这就像是一种背景审核。”他解释到。

在厂子里转一下，“看一下他们从上游供应商(大多数是中国本地的供应商)那里拿到原料的时间，一直到查一下他们将最终产品运出门的时间——这些都需要你去实地考察。”Juarez继续说，此外，还有几个因素需要考虑：

——他们有什么样的质量控制计划?他们遵守这些计划吗?

——他们怎么鉴定他们的供应基础?他们对其购买的材料和产品有哪些要求?他们怎么进行质量控制?

——工厂清洁干净吗?员工看上去健康吗?他们的情绪怎么样?工作效率如何?

——他们的解决问题机制怎样?他 们在推行精益制造吗?他们在利用有据可查的流程去解决问题吗?或者他们只是简单地从经验中去寻找一些临时的解决办法?

——他们的生产线是传统的吗，或者是更为复杂一些?如果它是线性的，他们有什么计划以使这个流程更有效率?

——劳动力的教育情况怎样?工人有多方面的培训机会吗?

——工程师队伍足够强大吗?他们有什么样学历和经验?他们的知识是基于实践的还是基于书本的?

“通过在厂子里转一下，跟企业的管理层、中层管理者甚至是生产线的工人交谈，我们就会得到上面的所有信息。”Juarez如是说。

Han建议美国的工程师要尽早地去实地考察至少一次，向对方提供一些技术支持和建议。“合作状态是很重要的，它会稳固两者之间的关系。”

实地考察在确立双方合作关系的初期有着很重要的作用。

Juarez认为，建立在实地考察基础上的双方关系的可靠性是合作的基础。“你要么让你的员工呆在那里以确保每件事儿都如约完成，要么就派驻一个代表。”

除了在生产中的作用，实地考察仍会发挥很多其他的作用。“你将时不时地需要这么一种人为你做些事儿——他能说汉语，了解中国文化，了解你的生意，可以随你的召唤到达现场。”Juarez说，这是通过一个美国代表每隔一段时间来查看情况所不能比拟的，“如果中国企业有违诚信，那么利用这样一个人，我们还有时间来改变局面。”

另一方面，通过在一开始就创建起一种良好的关系，以及考察对方的作业流程，那些最坏的情况就有可能被避免。Juarez说：“当你坐在那个人的对面时，你才知道你是否能跟他做生意。”

建立一种关系

当然，没有哪种关系可以很容易地被确立起来，尤其是文化和语言的不同会带来更多的困难。

Plastikon公司负责工程和销售的副总裁Kaveh Soofer和他的同事最近在中国建立了一个工厂，他们体验到了这一点。

这种情况总是出现在他们在中国的前几个项目中。公司计划在广东东莞开辟出新的天地。“我们想成为一个有着足够激情的组织，我们想与众不同，我们想在美国的制造原则基础上创办中国工厂，”Soofer说，“我们不想改变已经存在于一个公司里的文化。”这个工厂的目标是，不仅要服务于中国本地市场，同时还向美国和欧洲供货。

P1astikon公司的营销总监BretBaumgarten说：“我们最初意识到在中国不会有太多这种美国标准的工厂，而这种标准完全可以满足客户的需要。”

但是，把这种流程移植到中国却是非常困难的。Soofer介绍，这个项目是跟中国香港的Hung Tat公司的合资项目。这意味着，中国的伙伴将会管理这个项目的一部分，而Plastikon的主要责任则是技术、设备和美国的资源。一旦这些东西被运到中国，“双方将一起工作。”Soofer说。

这时，文化的差异开始显现出来。许多挑战来自中国伙伴的工作节奏。“他们所说的最终期限并非我们理解的最终期限。这些期限更多的是一种指导性的东西。他们常常会说：‘好吧，我们忘了这事儿了，但是我们下周会好好考虑这事儿的。”’Soofer说。

“我们飞到那里，期望能看到某些事儿发生，或者是为一个会晤做准备，”Soofer说，“我们开始慢慢意识到，他们的文化不允许他们直白地传达坏的消息，他们不会说‘不’，不会说‘我们没有准备’。”

“是的”是另外一个让人头疼的词汇。在美国或西欧，“是的”是表达明确的同意。在中国，这个词的意思就有些模糊了。“它意味着，‘是的，我理解你要我去思考的问题是什么，但并不意味着我同意去做你正在讨论的这些事儿’。”Soofer说。

“不直接了当是那里的一种文化，”他继续说，“不直白地传递坏消息也是文化的一种表现‘我不想告诉你，是因为我知道这会使你烦恼。’但是，这种情况却更让我烦恼啊——我坐了16小时的飞机飞到这里，只是为了会晤某人，而你却告诉我什么还都没到位。”

简而言之，Soofer说，“你必须要为很多令你惊讶的事情做好准备。他们的时间表有很大的弹性，在他们说他们要做完这事儿时，他们实际上还没去做这事儿呢。”

Soofer和他的同事们不得不在中国和美国之间来回跑，担当起项目中的许多管理任务。Soofer说他会派一个美国的项目工程师到中国，负责监督项目的进展。在未来，Plastikon还可能会派代表继续定期到中国监督项目的执行情况。 另一方面，Soofer毫不迟疑地肯定了中国工人和工程师的素质。“我们有很大的选择余地，”他说，“尤其是在技术端，中国相比美国有更多有才能的技术人员，我们真希望我们也有那么多人才。”

保持联系

英特尔公司的Grenier说，他们的公司已非常习惯于将产品外包给中国企业。他现在面对的主要问题，是他称之为“时空差距”的东西。

因为时差，Grenier常常要在中国的午夜和他的美国同事进行电话联络。“你的工作周期变成了周日到周五。你要在周四晚上跟他们交谈，那对方的时间却是周五的下午。如果你在周四晚上要求他们拿出一些质量数据，你可能直到周日才能得到答案，因为周日是他们的周一。”