建立一种关系

　　当然，没有哪种关系可以很容易地被确立起来，尤其是文化和语言的不同会带来更多的困难。
　　Plastikon公司负责工程和销售的副总裁Kaveh Soofer和他的同事最近在中国建立了一个工厂，他们体验到了这一点。
　　这种情况总是出现在他们在中国的前几个项目中。公司计划在广东东莞开辟出新的天地。“我们想成为一个有着足够激情的组织，我们想与众不同，我们想在美国的制造原则基础上创办中国工厂，”Soofer说，“我们不想改变已经存在于一个公司里的文化。”这个工厂的目标是，不仅要服务于中国本地市场，同时还向美国和欧洲供货。
　　P1astikon公司的营销总监BretBaumgarten说：“我们最初意识到在中国不会有太多这种美国标准的工厂，而这种标准完全可以满足客户的需要。”
　　但是，把这种流程移植到中国却是非常困难的。Soofer介绍，这个项目是跟中国香港的Hung Tat公司的合资项目。这意味着，中国的伙伴将会管理这个项目的一部分，而Plastikon的主要责任则是技术、设备和美国的资源。一旦这些东西被运到中国，“双方将一起工作。”Soofer说。
　　这时，文化的差异开始显现出来。许多挑战来自中国伙伴的工作节奏。“他们所说的最终期限并非我们理解的最终期限。这些期限更多的是一种指导性的东西。他们常常会说：‘好吧，我们忘了这事儿了，但是我们下周会好好考虑这事儿的。”’Soofer说。
　　“我们飞到那里，期望能看到某些事儿发生，或者是为一个会晤做准备，”Soofer说，“我们开始慢慢意识到，他们的文化不允许他们直白地传达坏的消息，他们不会说‘不’，不会说‘我们没有准备’。”
　　“是的”是另外一个让人头疼的词汇。在美国或西欧，“是的”是表达明确的同意。在中国，这个词的意思就有些模糊了。“它意味着，‘是的，我理解你要我去思考的问题是什么，但并不意味着我同意去做你正在讨论的这些事儿’。”Soofer说。
　　“不直接了当是那里的一种文化，”他继续说，“不直白地传递坏消息也是文化的一种表现‘我不想告诉你，是因为我知道这会使你烦恼。’但是，这种情况却更让我烦恼啊——我坐了16小时的飞机飞到这里，只是为了会晤某人，而你却告诉我什么还都没到位。”
　　简而言之，Soofer说，“你必须要为很多令你惊讶的事情做好准备。他们的时间表有很大的弹性，在他们说他们要做完这事儿时，他们实际上还没去做这事儿呢。”
　　Soofer和他的同事们不得不在中国和美国之间来回跑，担当起项目中的许多管理任务。Soofer说他会派一个美国的项目工程师到中国，负责监督项目的进展。在未来，Plastikon还可能会派代表继续定期到中国监督项目的执行情况。 另一方面，Soofer毫不迟疑地肯定了中国工人和工程师的素质。“我们有很大的选择余地，”他说，“尤其是在技术端，中国相比美国有更多有才能的技术人员，我们真希望我们也有那么多人才。”

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