市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，SST就将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。

海尔“市场链管理”已见效益：海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1/3，成本每年降低4.5%以上。

SBU激活企业细胞

德鲁克有句话：“组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企业作为一个组织，如果把所有的人都变成用非常机械的动作来重复非常机械的工作，他在里面只是以完成任务为目的，就一点也感觉不到自身的价值，就不可能有更多的兴趣。如果把他和用户联系在一起，他就会感到这是自身价值的体现。原来一个金字塔型的企业变成完全扁平的企业，每个人都对它负责，这个力量就很大了。

张瑞敏对此的见解是：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有明确的方向。在信息化时代，按船大船小来衡量是不是灵活也不很合理。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。

要做到全面经营，必须每个人对社会等距、零距，每个人都要称为经营者，称为SBU，在国外一个事业部叫做一个SBU。海尔希望每个人都成为一个SBU。

海尔物流，利用海尔流程的再造，把自己经营成了自主创新的主体，是海尔采购经理中的示范SBU。以前主管采购，何时拉货跟他的关系不大，现在不一样了。晚一天就多一天的港口费，这都是要他自己来负责的。就是已经生产出了产品了，出了这样的问题，如果是钢板的错，他就要承担材料的损失。2002年，国际贸易争端，导致钢板涨价，带来了不少的麻烦，过去涨价与他无关，现在它和事业部之间是市场关系，年初签订的合同，一年不变。他主动地与国际市场合作，开发出了替代的材料。消除了涨价对自己的不利影响。现在他搭建起的平台，创造了更多的新资源，把业务拓展到了社会上，成为真正的SBU。

从进化论的观点来看，通过这种战略，海尔将企业的每一个人都变成了价值链上的触角，不停地寻找能够延伸、突破的每个角落。从而使每一位普通的员工都成为创新的主体，而创新最基本的目标就是创造有价值的订单。这就是海尔全员SBU。这也是复合运用上述五种管理方法的典型案例。

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