与外部因素不同，企业市场营销风险的内部因素则往往是人为因素产生的，在对内部风险进行充分识别的基础上，企业是可以通过加强管理规避内部因素导致的市场营销风险的。企业营销工作内部风险主要来自于以下几个方面：

1、企业受传统营销观念的影响。现代市场经济条件下的市场是一种买方市场，必须以顾客需求为中心，市场营销始终应该围绕“一切为了顾客”而开展工作。若企业受传统计划经济的影响，仍然保持传统的市场营销观念，继续奉行以“产品”为中心的错误营销观念，必然导致营销风险的发生。

2、企业缺乏营销风险处理机制。企业缺乏处理营销风险的机制，规避风险的管理机构不健全，操作程序不规范，制度执行不力，监督缺失等，不但容易导致营销风险的产生，而且在风险产生后，企业还很难及时采取有效措施尽可能减少损失。

3、企业营销人员的因素。市场营销人员缺乏分析识别能力和风险防范意识，违规操作等这些有关企业营销人员责任心及工作质量方面的问题，都会给企业带来营销风险。另外，营销人员拥有一定的独立掌管权力，如果营销人员对企业不忠诚或道德缺失，也会给企业带来营销风险，使企业蒙受重大损失。

4、企业销售信用的风险。由于现在同业竞争剧烈，不少企业纷纷采用信用销售的方式来吸引顾客，扩大销售量。以先货后款的方式销售商品存在着顾客违约不按期付款的风险，甚至形成坏帐。

因此，加强营销工作的内部管理，提高风险管控能力，是公司营销风险管理工作的根本和基础。结合公司发展实际情况，对内部营销风险管控应主要加强以下几方面的工作：

1、公司应建立以市场为导向的生产经营理念，并理顺生产、销售及绩效考核的关系。受体制性问题的影响，公司目前无法形成有效的以市场为导向的生产销售机制，企业的市场营销更多还是停留在生产什么就销什么的阶段。市场对卖方有利时这样的生产、组织、销售模式似乎也不会产生不利影响，然而一旦发生较大的市场变化时，企业则可能会因生产大量过剩产品而面临着剧烈市场竞争，造成产品积压或失去顾客或市场的风险，给企业带来长远的不利影响。

2、建立和完善企业营销风险管理制度，严格按制度开展工作，确保风险可控。

只有建立系统性的销售制度和风险管理制度，才能从根本上防范营销风险。2010年，XX公司市场营销部按照云南冶金集团总公司有关客户风险管理的相关要求，结合公司营销工作的实际情况，制定了《客户风险管理暂行办法》，建立起了系统的客户资信管理制度，以防范外部风险，其中包括客户信用信息的记录、客户资信档案的建立与管理、客户信用风险分析以及对客户的信用风险动态监控措施等。对客户进行信用评级，对不同信用评级的客户实行差别化的信用政策。同时，各业务科室以风险管理办法为主要依据，制定了相应的业务操作手册或业务流程管理办法，以防范内部业务风险。如《销售业务操作手册》、《采购业务流程管理办法》等，进一步完善业务流程，规范业务操作程序，避免业务操作的随意性，从细节入手防范风险的发生。

成立企业营销风险防范与处理机构或设置专职风控岗位，负责对营销过程风险进行管控。建立和完善企业专业的营销风险防范与处理机机构，不仅能对风险进行及时处理，而且能确定不同营销风险类型下的具体防范和处理措施。一方面可以最大限度地减少对企业自身和顾客的损害，另一方面能够尽快采取措施制止风险的扩大和扩散，积极进行自救。市场营销部于是2010年底设立了专职的风险管理员，监督各科室业务按照风险管理的相关要求开展工作，适时动态监控业务过程风险，极大地增强了营销风险管理的针对性和实效性。

3、防范营销人员给企业带来风险。首先，严格挑选营销人员，选拔时，品行最重要，能力居其次，杜绝道德品行存在重大缺失的人员进行入营销队伍。其次，对营销过程进行全方位的监控，杜绝只管营销结果不管营销过程的粗放管理方式，管理者要从合同的签订、合同的执行跟踪、货款的回笼，售后服务落实进行全盘监督执行。再次，加强营销团队文化建设。注重青年人才的培养、提倡学习和创新，有利于团队人员培养自己对待工作的情操与自信，有效整合与完善营销团队中每一个个体对工作的分歧、意见、期望，使团队的凝聚力增强。此外，树立“营销队伍全员风险意识”，从人员招聘、培训、日常管理都要对营销人员灌输风险意识，让营销人员有危机感，树立责任意识，对防范营销风险的发生同样起着重要作用。

4、防范“点多面广”可能带来的系统性风险。随着XX公司产业规模的不断扩大，品种增多，销售量剧增，经营主体增多，XX公司营销工作更为宽泛。如何有效管控各控股公司市场营销风险已成为XX公司营销管理工作核心重点。目前，XX控股子公司产品销售整体上还是“各自为阵”，本部对子公司的经营工作也只是管结果不管过程，一旦某一个公司或某一块业务发生重大营销风险，由于对子公司缺乏有效的营销监督管理机制，公司本部无法及时掌握风险实际情况，或因未能及时通报处理导致风险及损失扩大。建议XX公司梳理营销管理模式，建立统一的营销组织，对整个铝板块的资源进行整合，实现统购统销，在体制上便不存在弊端，可以避免将来“点多面广”、“各自为阵”可能带来的风险和冲突。即使公司目前不能实现统购统销，也应成立专门的经营管理部门，对子公司经营工作进行全方位、全过程的跟踪管理，防范铝板块系统性营销风险的发生。

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