4.2 流通中降成本.

从整体上来看， 快递物流是从商品制成到最后送达客户这个供应链中的一环， 物流成本的控制需要根据流通渠道的变化发展作出应对。 比如说，最开始物流中心主要承担的是批发经营的厂商货物的分拨与配送，往往是大批量，但是随着市场经济的发展，开始出现折扣店、便民店等零售业，这些往往是小批量，针对这种情况，快递物流企业就需要及时作出调整，展开直接面向零售店铺的货物分拨配送活动。 这会使以往的投资沉淀，同时相应地需要扩建物流设施，增加了成本，但是从流通这个环环相扣的全过程来看，却是对物流效益的一种提高。 比如，基于当前电子商务模式下的销售渠道， 先行扩建物流设施覆盖同类网点的实体发货点，在不断优化服务的情况下，客户会对物流企业产生良性的“依赖性”，这种依赖性，有利于物流企业获得稳定的客源。

4.3 合并削弱成本.

合并策略需要从两方面着手，其一是在方法上实现合并，其二是实现共同配送。 前者是指快递物流企业在安排车辆进行运输时，根据车辆容积以及载重，合理地分配货物，尽可能实现满装满载。 比如可以将体积大但轻和体积小但重的货物进行搭配，这样就可以最大限度提高货车运载量。 后者也可以被视为集中配送，是指不同的快递物流企业可以相互联合，变小量为大量，共同享有物流设施，实现资源优势互补，区域协调同时服务于某些客户。

4.4 构建绩效评价体系，遏制退货。

退货所消耗的资金增加了快递物流成本， 这是因为伴随着退货问题的发生，相应的物流费、商品损伤以及滞销还有专门设置的处理退货的工作人员的劳务费等等都会产生， 倘若退货方并不需要对此退货负责，就会很随意地将不满意的商品退回，增加了快递物流企业成本负担。

从物流企业自身来说，降低退货率，最基本的是构建完善绩效评价体系，不再只是单纯地凭借销售额制定奖惩，而是在对用户在库情况进行考察的基础上， 按照他们的月平均销售额实施奖惩。 当然，在这个过程中，还必须正确划分造成退货的员工责任，如果是发货营业员发错货，责任由她承担，如果是配送出错，则由运输者承担。

总之，物流企业成本管理在今后的发展中将会越来越重要，快递物流企业必须用现代的眼光， 积极借鉴并调整完善成本管理，通过降低成本扩大企业获利空间，提升竞争力。

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