三、企业集团实行财务控制的对策

(一)实施企业集团财务控制的对策

1.构建以财务预算为重点的财务目标控制系统财务预算控制，从其功能上看，是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。加强全面预算管理，可将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。

财务预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。财务预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时，要做好全面预算管理。集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算, 明晰各自的权限空间和责任区域, 细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。为了保证预算制度的有效实施, 集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统, 对预算执行的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。

2.构建以重大资本财务事项决策为重点的财务决策控制系统

为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，减少失误，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项，包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。

重大投融资包括投资和融资，投资又包括股权投资和债权投资。集团总部必须严加控制。其主要措施是实行额度控制，即限额以上项目必须由集团决策。集团决策时，主要把握两点：一是投资项目是否符合集团战略发展规划和对该公司的经营方向定位;二是项目是否具有可行性，对于批准的项目，还要明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。

对外担保，企业对外提供担保形成了或有负债。在现实中，或有负债形成现实负债之后，往往难以摆脱责任，从而造成资产损失。即使设法逃避连带责任，也会牵扯很大精力，影响企业经营。因此，集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保，特殊情况需要对外担保的，要由集团决定。

资产损失处理，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产损失、在建工程损失、担保损失以及经营证券、期货、外汇交易损失等。处理资产损失，应当按照以下程序进行：一是核实损失，基层单位应当取得足以说明损失事实的证据，对损失的资产项目、金额予以确认;二是查清责任，集团公司应组织人员对造成资产损失的责任进行检查，其中属于违法违纪行为造成的损失，应当按照国家有关法律、行政法规规定，对负有直接责任的主管人员和其他人员予以处分;三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。

3.向子公司派出财务总监构建财务人员控制系统

实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作,其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付,从而割断了其与子公司的经济利益联系,因而对于维护集团公司权益,保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。各子公司财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外,同时也应当为子公司当家理财,与子公司经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。

4.构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统

财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成，分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。

财务检查即主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查重点是：国家财经法规、政策的执行情况;经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况;大额对外付款、投资、借款、担保情况;固定资产的报废、报损、核销及出售情况;重要经济合同签订和执行情况;所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务检查可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况;涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。

集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。集团公司对子公司进行内审的主要方法：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，各审计部门负责对下属公司的内审;二是设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性;三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况;四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度;五是集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

5.通过财务报告和财务网络构建财务信息控制系统

集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。财务信息控制系统应包括两个方面的内容：一是财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。二是财务网络电算化。通过在集团内部建立大计算机网络系统，可将下属各子公司的资金流转和预算执行等都集中在计算机网络上，母公司可随时调用了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。还可以对实时的财务信息进行查询与处理, 并且要求在新的技术平台上能够实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。

6.统一企业集团财务会计制度

为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果,保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

7.建立资金结算中心

资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心,即将成员企业(主要是子公司)在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户,集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心,不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管, 而且可以从整体上提高资金使用效益, 控制整个集团的信贷规模,降低财务风险。当然,成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件,比如成员企业的理解支持,一定的启动资金等。

8.国家需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范

一是进一步完善市场机制，通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源，进而解决企业多重目标问题，更好地加强企业集团的财务控制。

二是进一步改革人事制度，培育人才市场，尤其是职业经理人才市场，在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上，采取公开、公正的原则选拔优秀人才，促进企业集团的发展。

三是进一步改革和完善产权交易，尤其是产权的定价问题，既要防止国有资产的流失，又要从市场的角度为高层管理人员(MBO)和员工持股创造条件，从而解决股权激励不足的问题。

四是进一步完善国有资产管理体制，真正解决集团公司(母公司)所有权人缺位问题，在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时，进而解决监管不力的问题。

五是进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展，进一步妥善解决股权分置的问题，最终实现全流通，保护中小股东的利益。

六是进一步加快诚信建设，建立全国联网的诚信档案，净化商业环境，为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。

(二)企业集团财务控制需要注意的问题

1.集权与分权要适度

实行企业集团财务集中控制首先要把握好集权和分权的程度。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道,分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。同时子公司对其所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上均体现子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向,因此,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权, 即子公司有权决定一定金额以下的投资项目。有的集团根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象, 规范子公司投资行为,以实现企业内部管理的制度化和程序化。

2.要注意对人才的管理

企业集团进行财务集中控制,人员管理是关键。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式与面对的人有一定关系,面对不同的人可以有不同的财务集中控制方式,而且在决定财务集中控制方式后也必须注意对人的管理。

3.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性

企业集团进行财务集中控制, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这在一定程度上会影响整个企业集团的发展。因此,进行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。

小编为您准备的企业集团财务控制问题，希望可以帮到您!