1.3人力资源开发的投入少

多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力,而非资源和智力,对人才只使用不培训,缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念,使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上,不能挖掘人才的潜能,不能有效地激发员工的创新能力,不能调动员工的积极性和主动性,给企业的发展带来不利的影响。

1.4高素质人才流失严重

近年来,煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效方面都已取得了明显成效,但一方面,冗员问题仍十分突出,企业负担较为严重。另一方面,煤炭企业之间、煤炭企业与其它企业之间,竞争加剧,高素质人才流失居高不下,在流失的人员中,大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。

1.5人力资源配置不合理

首先井上井下人力资源不平衡。地面单位人力资源过剩,而井下人力资源特别是高质量的人力资源缺乏。其次是井下辅助生产工人与直接生产工人不平衡。辅助工人超员,直接工人不足。再次是技术工人与普通工人不平衡。生产骨干短缺,普通工人富余。

1.6开发人力资源潜能的方法过时

煤炭企业开发人力资源潜能的方法陈旧[2]。手段单一,效益低下。首先,在调动职工积极性的方式上过分依靠工资、奖金、福利、住房和提升等外激励手段。其次,很少采用与职工工作内容、性质有关的内激励手段,使职工可能通过工作获得多种满足转化为单一满足,降低了职工工作兴趣和主动性。第三,煤炭企业由于职工素质的差距比较大,很难形成统一的价值观念、行为准则。