1.2.2项目管理任务的三个层面(熟悉)
九大任务可以分为三个不同的层面：
第一层面(4个任务)：范围管理、质量管理、时间进度管理、费用管理(外在项目管理任务，是客户直接关注的管理任务);
第二层面(4个任务)：沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理(内在的项目管理任务，客户对此一般不直接关注)。
第三层面(1个任务)：综合管理(集成上述两个层面，统一输出为最终的整体管理成果)。
1.2.3特殊的项目管理任务(熟悉)
九大任务之外的重要任务，如：职业健康与安全、环境保护。
1.2.4项目管理任务的设定(熟悉)
一般情况下，管理目标制定得较高，管理任务就越苛刻严格，完成管理任务就越困难。
1.3项目管理组织
大纲要求：
1.掌握项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围，依据项目管理特点和需求选择适用的组织结构。
1.3.1项目组织方式(掌握)
(1)项目式组织(熟悉)：是指自身拥有管理项目所必需的全部资源，项目之间具有相对独立性，项目经理对上接受企事业单位主管领导负责人或项目群经理的领导，对下负责本项目管理资源的运用，直至完成项目。项目团队成员全职为一个项目工作。在该组织中，上级对下级的管理是直线式的。
适用范围：
1)未设立专业职能部门;
2)实施的项目性质单一;
3)项目技术及管理比较简单。
特征：每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。
优点：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。
缺点：管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪费。
(2)职能式组织(熟悉)：是指按照专业划分、设定部门等。在该组织中，上级对下级的管理是通过职能部门完成的。
适用范围：
1)已具有专业职能支持体系;
2)同一时期存在多个专业类似项目;
3)项目运行规律，变更少;
4)项目实施期较短。
特征：上级对下级的管理需通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织。
优点：职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高。
缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。
(3)矩阵式组织(掌握)。主要是项目经理与职能经理的权限划分，又分为强矩阵式和弱矩阵式。
适用范围：
1)已设立专业性职能组织体系;
2)项目实施时间长，内部协调工作困难。
(4)强矩阵式组织：项目经理具有较大的权限，发出指令性计划任务，职能部门提供咨询参考性建议。
强矩阵式组织是一种项目部虽需接受上级组织职能部门的指导，但本身仍处于项目管理主导的组织方式。在强矩阵组织方式下，项目经理对上级职能部门发出的是指令性计划任务，职能部门向项目部提供的是咨询性意见，项目经理有权决定是否及如何采纳。
适用范围：
1)项目规模大;
2)外部环境复杂，协调困难;
3)项目经理及团队能力强。
(5)弱矩阵式组织：项目经理发出的是请求，职能部门提出的指导性建议，一般项目经理应采纳。
弱矩阵组织是项目部参与协调但不处于主导，而由上级组织的职能部门进行主导的组织方式。
适用范围：
在矩阵式组织结构适用的范围中，与强矩阵式的情况相反。
1.3.2项目管理组织方式的选择(掌握)
项目式组织：适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。
职能式组织：适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目，项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，项目的技术与管理构成复杂，非一般管理人员能够独自胜任，项目实施期较短，不值得组建项目式组织的。
矩阵式组织：适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。其中的强矩阵方式更适合项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与管理团队能力又较强的特殊情况;反之则可采用弱矩阵方式。
1.3.3复杂项目组织方式对管理者的特别要求
一般可以分为项目群管理与项目组合管理两个层面，多项目管理者对两个层面的管理都应有所了解。
项目群管理利用将项目归类成组，使管理规模扩大、内部专业分工细化、资源共享，以取得管理质量提高、成本下降的效果。