项目进度管理的核心角色与内容
(1)业主与项目管理咨询单位
在项目整体的进度管理体系及各个参与方承担的进度管理工作中，业主及其聘用的管理咨询单位所作的进度管理工作无疑处于核心的地位，这是因为：
第一，业主与管理咨询单位拥有搭建项目管理架构的权力，也是项目管理实际架构的搭建者，最清楚项目的工程分解结构与组织分解结构，了解项目各个参与方的合同责任体系，所以具有协调各方进度管理工作的权威;
第二，业主(可能还有管理咨询单位)是项目唯一的全过程的参与者，具有从项目全局与整体看待进度管理的视野，只有他们才能成为项目全过程进度管理的主导者;
第三，项目前期是整个开发建设周期的重要组成部分，往往占据了一半或更多的时间，而此时项目的进度管理主要是由业主承担的;
第四，业主及其聘用的项目管理咨询单位，能够较快并较完善地编制出其中最复杂的项目进度总控制计划，并具有协助总承包方建立现场生产调度与进度计划管理体系的能力。
(2)项目管理部经理
业主与其聘用的管理咨询单位的项目管理部经理在项目进度管理中应发挥核心作用。项目管理部经理在项目进度管理中的核心地位，原因是：项目均是独一无二，即唯一的，无论项目间怎么具有共性，每一项目仍保持着强烈的个性，尤其是在项目施工之前更是如此，这些个性与进度动态的掌握与应对只能由专责的项目管理部承担，而一个项目全面信息的掌握也只有项目负责人才可能做到。
(3)项目进度管理应实行管理部的全员管理
项目管理部经理对此必有清醒认识并妥善安排。全员管理的目的在于让每个项目管理人员明了自己从事工作的进度要求，自己所负责工作与其他进度管理工作的逻辑关系，确保其能够分清轻重缓急，按部就班、从容不迫地安排自己的日常管理工作。
全员管理的具体做法一般包括：计划编制时的适当参与，计划下达时的清晰布置，月/周计划的责任明确到适当的责任追究，要求项目管理部将月/周工作例会与进度管理工作紧密联系起来。
(4) 实施进度计划和控制的程序 (变动)
业主或管理咨询公司采用下列控制程序：
1) 以批复的可研为基础，完成项目进度总控制计划初稿;
2) 各方制定控制性与指导性计划;
3) 各方细化控制性与指导性计划，配合;
4) 接受承包商定期进度报告
5) 未完，找出偏差;
6) 纠偏