案例：
背景：2007年初，洗化行业的竞争已是非常惨烈。对于局部的豫南罗源县域市场来说，洗衣粉产品却是刚刚进入了成长期，洗衣膏产品在当地的洗化产品中占据绝对的份额，特别是在农村市场，洗衣膏的份额更大，占到70%的份额。罗源市场上的两大竞争品牌就是河南省的两大区域品牌佳彩品牌和蓝白品牌 。
佳彩品牌是市场上销售的主导品牌，蓝白品牌在影响力上稍次于佳彩品牌。市场主导零售价格带为2.3～2.5元/袋。佳彩品牌主导规格为(800+20)g*10，一批出手价为23元/件，每50件送1件，二批出23元/件，零批2.3～2.5元/袋;蓝白牌800g*10，一批出手23 元/件，每50件送1件，二批出23元/件，零批2.3～2.5元/袋。与佳彩品牌相比，蓝白品牌在数量上不能赢得消费者，也就是没有消费拉力;二批销售蓝白牌子的利润率不明显高于佳彩品牌，通路上没有推力。此种情况下，蓝白品牌是举步为艰，市场份额仅在不到1/3的乡镇保留有销量，且在进一步下滑。其它 2/3乡镇市场，仅靠经销商和二批的关系在维持着个别客户。
到了4月份，罗源市场的蓝白品牌经销商已经连续2个月没有进货。竞争形势对于蓝白品牌来说非常严峻，随时都有可能退出罗源市场。
蓝白公司总部非常焦急，作为洗衣膏产品的主导销售区域不进货，就意味着洗衣膏产品在蓝白公司的消亡，这是蓝白公司所不能接受的。
调研分析：4月15日，市场部经理王伟临危受命，奉命前来调研解决。经过对市场的深入走访，王经理了解到了四条重要的信息：
一、蓝白品牌影响力下降的主要原因是在2006年度出现了一次质量事故，按照2007年的产品的质量标准来说，消费者是认可的。
二、佳彩品牌的经销商实力较小，仅靠厂家的车辆支持，在月初5号前进行送货和铺货。平时对二批的服务很少。
三、佳彩品牌在罗源区域市场上的发展很不均衡。例如佳彩品牌在西部和北部几个乡镇有着绝对的影响力，是销量的主产区。而东部区域几个乡镇的品牌却是鱼龙混杂，没有明显的主导品牌，南部区域是蓝白品牌销售相对较好。
4、蓝白品牌经销商有着强烈的愿望，希望蓝白品牌能够收复河山，而且车辆和人员支持等方面都胜过佳彩品牌的经销商。
王经理又分析了自己公司的内部资源：
第一、重新设计产品，营造产品力的竞争优势是可能的。在当前背景下，只要能赢得市场，完全可以设计更有竞争力的产品，并且在最短时间内上市。经过和总部沟通，设计(800+30)g*10规格，一批出手价为23元/件，每50件送2件，二批出23元/件，零批2.3～2.5元/袋，在通路上形成绝对的竞争优势。
第二、本企业虽然一直宣传自己是要销量(市场份额)不计成本，而实际上在具体运作时，成本核算的趴趴响，想要更多的费用支持也几无可能。
费用少就不足以支撑在整个区域市场和对手进行大的战役，但如果不能有效作为，市场也难有很大的作为。自己也无法向领导交代。怎么办!?
王经理几经辗转，陷入了深深的思考。
制定方案：
经过深入的思考，王经理终于理清了头绪：问题的核心是制定基于自身资源的目标，并有策略的对对手实施打击。
方向明确了，剩下的就是策略方法的选择了。
第一步，确定合适目标。在局部乡镇区域开展围绕二批的争夺战。
第二步，制定策略。选择哪一部分区域的二批?其实就是选择战斗在谁的地盘上打。当然选择佳彩品牌销售的主产区。通过对对手强势区域的“搅局”，打乱佳彩品牌的阵线。同时，绝对保护蓝白品牌的优势区域。
第三步，四两拨千斤。集中所有费用于佳彩品牌的主销二批，重点选择50家大二批，相对于佳彩品牌而言，形成绝对的优势利润，对佳彩品牌的主销二批实施“定点清除”。对于二批而言，利润才是忠诚度。佳彩品牌的二批的阵脚乱了，才能得以确立蓝白品牌。为进一步在全局取得胜利奠定基础。是所谓“破坏性攻击”。
第四步，集中歼灭战。在佳彩品牌进行铺货之前，集中蓝白品牌经销商的车辆、业务员，对目标客户进行重点“争夺”，讲究“快、准、狠”。
战斗成果
在对手毫不察觉的情况下，战斗迅速打响了。仅用了5天的时间，在罗源市场的西部、北部区域，就“撬掉”了70家佳彩品牌的大二批，二批平均接货量都在100件以上。忽如一夜之间，佳彩品牌的销售网络优势就崩溃了。等到佳彩品牌下乡铺货时，才发现已无扳回的可能。蓝白品牌取得了战斗的全部胜利!
后续上述战斗结束不久，佳彩品牌针对市场投放了新的规格836g*10，通路价格和政策与蓝白品牌完全一样，重量比蓝白品牌多6克，且优先投放蓝白品牌的相对优势区域，即罗源市场的南部区域。这样以来，在第一轮的战斗中赢得优势的蓝白品牌的优势不在明显。双方处于胶着状态。