低成本生产
奥克斯敢打价格战的信心来源于企业的低成本战略。
首先，自2000年以来，奥克斯投资数千万元建设零部件分厂。到2002年，奥克斯空调除了压缩机和包装物之外的90%以上的零配件实现了自给自足。在确保质量的前提下，这些关键原器件的成本降至原来外购的五分之三左右。“在竞争白热化的时候，哪怕是5元钱、10元钱都是非常重要的。假如一年卖300万台(空调)，一台成本降低10元钱，那就是3000万元的利润。”奥克斯集团市场部负责人张峰说。
其次，奥克斯不断引进世界级先进制造设备提高生产率，降低生产成本。例如，从日本引进日高精机“两器”生产线、芬兰多功能数控及“机器人智能化技术”的冲床和折弯机、瑞士 EMC 性能试验仪、丹麦高保真噪音检测仪等先进设备。从日本引进的日高全自动生产线与国内制造商的流水线的效率相差3 倍，也就是说日本全自动流水生产线每 1 分钟出一台空调机，而国产的流水线则是 3 分钟出一台空调机。
第三，在企业内部实施承包制度和精细化管理。在奥克斯，每个人都知道“省一个人省 10 万元，省一个环节省 1万元，集成一个零件省 10 万元，通用一个零件省 5 万元”的口号。奥克斯的每一个员工都被看为是一个经济实体，企业的成本核算被分解到每个员工。例如，奥克斯商务中心实行承包制单独核算。市场部打印文档的业务量大，就成为商务中心的大客户，得到优先或优惠政策，即使是总裁的演讲稿想要优先打印，也需要多出几倍的费用。在企业内部，大到各子公司、分厂，小到车间、食堂、招待所、保卫科等所有提供生产、服务的单元，凡能实行承包的都必须承包，凡能计量定额的均要实行定额核算，凡能够责任到人的就定位到人。例如，保卫科对违反规定的员工罚款的 30% 可以作为保卫科的提成。
此外，奥克斯坚决打破内部垄断。在采购上，奥克斯同时采用自制和外购两条路线，哪种方式有质量和价格优势就采用哪种方式。而内部实行承包的部门，也必须引入竞争。比如，商务中心就有两组承包人，生意的好坏由员工们根据服务自然选择。三层食堂里，每一层都由不同的人承包，哪一层的人多就自然说明谁有竞争优势。
通过种种措施，奥克斯空调零售价格在保证质量的情况下不断下降。2001 年3月，奥克斯率先将其40多款机型全线降价，降价幅度高达30%;2002年，又将16款产品降价，平均降幅达到20%;2003年4月，奥克斯60余款主力机型又全线降价30%。
零售价格的降低，使奥克斯每台空调的利润仅在52元左右，在同行中，算得上是“低收益者”。不过，奥克斯算了另外一笔账：虽然单台机子获利甚少，但通过规模效应可使利润得以放大。如果以奥克斯450万套的年生产规模、每台52元利润计，假如销售250万套，其利润就近1个亿。
高调营销
与精打细算的低成本生产不同，奥克斯惯于借助一切资源进行宣传和营销。奥克斯善于向其他行业学习营销的方法和策略，其手段可谓不拘一格，如：
像卖大白菜一样卖空调：2003年1月，在广东市场推出“一分钱空调”，随后该活动相继登陆广西、福建、厦门、重庆、成都等市场。广告是这样打出的：购买一台型号为KF-60LW/TA的空调柜机，再加1分钱就可以购得一台型号为KF-25GW/H的分体式空调。
像汽车4S店那样提供增值服务：2003年3月，在北京推出免费“空调年检”新服务，首创空调增值服务模式。
像服饰和奢侈品品牌一样，聘请形象代言人：2002年10月，聘用当时中国国家足球队主教练米卢做奥克斯产品形象代言人。2003年2月，在广东借“中巴之战”，拟聘“外星人”罗纳尔多担任品牌形象代言人，并将10万张门票抵作“优惠券”。
奥克斯还像咨询公司和专业公司一样，发布行业报告：2002年4月，奥克斯公布《空调成本白皮书》，以“行业叛逆者”形象曝光空调行业暴利的“秘密”。2003年4月，发布《空调技术白皮书》，揭露行业中以夸大空调附加技术来牟取暴利的“黑幕”。2003年10月，又公布了《空调健康红皮书》，揭露市场上所谓健康空调的真实状况，并借此制定优质空调新标准。
高调营销的效果明显，以2001-2006年上半年为例，2001年，奥克斯的销量上升123.8%，行业销量增长41.18%。2002年，奥克斯的销量上升74.4%，而行业的增长为13.48%。 2003年，销量突破250万台，比2002年高出近100万台。到2004年，奥克斯空调销量上升30%以上，年销售收入达到40多亿元人民币。到 2006年1-5月，奥克斯空调在国内空调市场的占有率为5.80%，位列中国国内空调企业第五名。
奥克斯手机：复制空调战略
与1994年选择是否进入空调行业有些类似，2003年，奥克斯面临是否进入手机行业的选择。业内人士认为，2003年国内手机行业会出现价格恶性竞争，产品大量积压，利润空间大大收窄，甚至出现零利润的情况。因此，业内人士对国产手机的前景深表忧虑。而此时，奥克斯还尚未拿到手机生产牌照。然而，作为奥克斯集团的掌门人郑坚江还是力排众议，投入十几亿元人民币，义无反顾地迈入手机行业。
奥克斯手机业务的战略和其空调业务的做法颇为相似。在拿到牌照的前两年，奥克斯就投入10亿元人民币开创自主研发平台：目前已拥有3家研究所、150余名技术人员。此外，奥克斯还有一个工业设计本部，进行外观设计(ID)和结构设计(MD)，并与韩国Artech公司建立了长期战略合作关系。
除了建立起从芯片研发到硬件配套等一整套体系，包括手机塑壳、充电器和电池等配件也实现自主生产。奥克斯手机还花费1亿多元人民币从国外购买多种测试设备。
而在营销方面，奥克斯在2005年年初公布了“天鹰计划”，即打造由上游供应、中游生产和下游销售的完整产业链。“天鹰计划”提出每月推出3~4款自主研发的新品，以“同等配置、同等品质手机”中的最低价销售给消费者，将行业毛利润从20%降至10%左右。同时，和空调业务一样，奥克斯计划将为用户提供较为完善的售后服务。在渠道建设方面，奥克斯推出“万店工程”，也就是在三个月时间里，在全国建立10000个销售网点，把奥克斯的手机产品打入地级市以上的卖场。
从2005年7月1日开始的半年时间里，奥克斯投入4000万元人民币把CCTV1至CCTV8电视广告作为奥克斯手机的主要广告宣传阵地。同时，在市场策划了一系列的事件营销活动(详见链接)。
借助连续两次在竞争激烈的行业“虎口夺食”的经验，2004年，奥克斯又高调宣布进军汽车业。从采取的系列举措来看，基本上沿袭了以往进入空调和手机行业的一贯风格：降低成本、渠道整合和高调宣传。但这次，市场给出了相反的答案。由于车价狂降、原材料价格上扬、国家政策调整，奥克斯渐生退意。2004年底，奥克斯汽车研究院解散。2005年3月，思量许久的奥克斯终于决定“断腕”：以4000万元的代价全线退出汽车业。
奥克斯已拥有高达68亿元的资产，但却被分散在多个制造业和投资领域里，“战线”显得有些过长。退出汽车行业就是企业多元化交的学费。该如何全盘考虑集团的多元化战略布局?进入新的行业是否还能沿用以前进入空调和手机行业的经验，这些都是奥克斯在将来的成长之路上必须考虑的课题。