和众多的消费品企业相比，中国工业品企业的营销问题一直没有得到相应的重视，后者在数量上其实远远超过前者，但就品牌知名度而言，实在是屈指可数。
在这些企业的心目中，工业品营销一直等同于“关系营销”和“灰色营销”，如果想让客户看中，好象除了请客吃饭、送礼回扣之外，没有其它手段。因此，中国的工业品企业在营销手段上的落后，已经极大的影响了工业品企业的未来发展。
对比国外同样的工业品企业来看，至少有两个例子值得我们借鉴、学习和思考。一个是IT行业的Intel公司，一个是包装材料行业中的利乐集团。对于Intel，大家更多的是简单地将它当成高科技企业看待，认为它是在技术驱动营销，对客户(计算机厂家)产生直接影响，而忽略了它在营销推广和品牌塑造上的成功。
利乐呢?大家又因为它身处包装材料行业，而对它有些轻视。除了在行业中以及它的直接应用客户中比较多地知道它的赫赫威名之外，许多企业对它的成功其实并不了解。
事实上，利乐集团已经是全球最大的饮料纸包装生产商之一。在中国，蒙牛、伊利、娃哈哈、汇源、王老吉等知名品牌都先后选用了利乐作为纸包装的供应商，而且在中国，利乐集团在同行中还基本上没有遇到有力的竞争对手，已经处于垄断地位。单单说蒙牛、伊利吧，它们的主力品种――常温牛奶产品，都是 100%选用利乐包装，由此可见它是何等的厉害。
作为蒙牛、伊利、王老吉这样的优质客户，可以想象有多少包装厂家想要成为它的供应商，为什么这样的好事偏偏落在利乐公司头上呢?而且蒙牛、伊利作为直接的竞争对手，都并不忌讳同样跟它进行合作，它凭什么能对客户产生这样大的影响力呢?
在CBCT看来，利乐的成功之道主要有以下几点：
首先：重视品牌营销。
与一般的工业品企业不同，尽管利乐在技术上也有相当的强势地位，但它对品牌的建设更加重视。从2005年开始，利乐集团通过“利乐，保护好品质”的健康诉求成功打响品牌第一战，它不甘心做幕后英雄，在中国市场尤其注意品牌形象建设。2006年开始，利乐又通过尝试“品牌联合推广模式”为品牌进行提升取得了不错的成效。利乐品牌在中国包装市场已经形成相当强大的影响力。
这和当年Intel的品牌策略几乎如出一辙。上个世纪90年代初期，Intel公司凭借一项“Intel Inside”计划，让当时面临重压的Intel公司迅速崛起，成为全球第一大CPU芯片供应商。如今，利乐推出的这这种“品牌联合推广模式”与 “Intel Inside”计划有着惊人的相似。可以想象，如果有一天利乐成为全球第一大包装材料供应商，也不是不可能。
其次，率先转换身份，赢得主动。
现在的利乐集团，从来不将自己看作一个单纯的一个供应商的身份，而是将自己的定位在在“企业服务商”这个角度。在利乐公司看来，“利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。”
当年，在牛根生刚刚创立蒙牛时，利乐正是利用这一身份转换为蒙牛的发展帮上了大忙。它在中国市场的负责人去找牛根生，但并不是直接谈包装材料采购问题，而是跟在蒙牛创业的角度上，帮助他们规划工厂、生产线和新产品等一揽子发展计划，最后通过分析锁定在常温液态奶这个项目上，让蒙牛的发展模式完全不同于伊利，获得了全新的市场机会，也同样让自己获得了蒙牛这个稳定的大客户。
一个只会推销自己产品的企业，和一个可以更多地站在客户的立场上提供解决方案帮助的企业，哪一个更受欢迎呢?答案是不言而喻的。在今天越来越竞争激烈的市场上，客户对供应商的要求已经越来越高，一旦供应商能创造这种价值，则客户的依赖性也会越来越强。毫无疑问，这是最有前景的发展机会。
第三，率先向消费者“示爱”，创造更大的市场影响力。
当年Intel花费数亿美元在全球打响“Intel in side”战役时，许多人都以为是Intel公司头脑发晕的举动。直到后来，消费者在终端选电脑首先看有没有Intel芯片，甚至将Intel芯片当成电脑先进不先进的标准时，竞争对手才恍然大悟。
Intel无疑是聪明的。它并仅仅满足于企业客户对自己的认可，因为有时候，仅仅被企业客户、被行业对手认可，其实也是非常危险的，这意味着自己的话语权还不够强大，甚至地位并不平等。因此，它将自己的诉求对象延伸到最终的消费客户，在消费者心目中建立影响，完成对消费者的教育工作，从而获得了更大的博弈能力。
利乐公司今天也在进行同样的工作。尽管它才刚刚开始这一战略，但它正在力图通过“品牌联合推广模式”让消费者知道，选用利乐包装的产品，才是最安全、最让人放心的。
消费者在购买电脑时，已经会主动购买有intel芯片的电脑，而在购买牛奶时，会不会主动购买用利乐包装的牛奶呢?这无疑是利乐最大的梦想。一旦成功，则利乐将不仅仅是企业的座上宾，也会成了消费者心目中的保护神了。
最后，将重心放在了数量更多的中小企业身上。
中国的许多工业品企业，最梦寐以求的就是拥有大客户。因为大客户往往意味着稳定的利润、超大的采购规模，可以让企业稳定安全的发展。利乐在前期市场开发策略中，也正是通过对超级明星客户的垄断，在市场中建立了自己的影响力。
但任何事物都有两面性。许多企业在垄断大客户的同时，也反过来被大客户所垄断：自己的发展受制于大客户的发展，常常一荣俱荣，一损俱损，而且大客户的制衡术一般也是非常高明的，双方的地位有时候并不能够真正地平起平坐。这样做，好比将刀把交在别人手里，而将自己置于危险境地。
不管是Intel，还是利乐，都是很明白这一点的重要性的。因此，它们在完成对优质客户的占领后，又将眼光盯上了行业中成长性良好的中小企业。比如，利乐对石家庄三鹿、对西安银桥乳业这样中小规模企业的开发，就体现了这一战略意图。
合纵联横方能自保，看来Intel和利乐都是深谙这一举措的要害的。
正是通过以上方法的巧妙运用，利乐也在中国市场如鱼得水，市场份额数年来一直节节攀高。尽管竞争对手也在不断加入，如瑞士SIG集团康美包、美国国际纸业这些后来者的生产线已经出现在蒙牛、伊利、光明等利乐的核心客户车间中。此外，诸如青岛人民印刷、山东泉林等国内企业的包材也出现在利乐的生产线上，但利乐的高明之处就在于，并不仅仅将产品作为自己的唯一竞争法宝，而是更加“加强自己的全方位服务，比如供应链、技术支持等等”(利乐企业某副总裁语)，将企业客户和消费一起捆绑进自己的利益战车当中来。
CBCT认为，这种经验对中国工业品企业来说，是非常具有借鉴意义的。在知识产权不能成为核心壁垒的时候，品牌往往是工业品营销制胜的法宝。正如我们所看到的，在施正荣所画出的著名的“微笑曲线”的两端，一端是知识产权，另外一端则是品牌影响力。我们无论如何，也必须学会至少在其中一端上建立自己的核心优势，而不是将所有法宝只押在技术这个唯一的筹码上。