任何一个到过丰田公司的人，大都会被丰田的员工所震撼，因为丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”，以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。
记得我曾经听过这么一句话：“人们不会被你的产品感动，只会被你的员工感动。”在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。
尤其是参观一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加强烈。在那里，丰田员工们使用的仍然是20 世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。
对比现在中国的不少企业，特别是中国的汽车制造业。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出?我想，问题一定不在员工，而在于企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工。
那为什么丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此与众不同?丰田的培训专家是这样解释的：
丰田是从偏僻乡村发展起来的，日本本身资源匮乏，但感谢这些困难，因为我们什么都没有，于是我们就从员工的智慧下工夫，依靠每一个员工的智慧，丰田终于创造出了一流的产品。
造物(产品)即造人(员工)，有了人(员工)，才会有物(产品)，这就是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法，即“人财”机制。
“人财”机制?是不是写错了，应当是“人才”吧?看到这两个字，相信很多人会产生与我相同的想法。在日本丰田公司的时候，尽管丰田培训专家事先作过解释，但当这两个字出现在黑板上的时候，人们在第一时间仍然是在想：“是不是写错了?”
没错，就是“人财”!丰田专家再次明确了这两个字的写法，而且强调说：“‘人财’机制是丰田管理模式的入口。”
下面，让我们从一个简单的例子，看丰田是如何打造这种“人财”机制的。
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