每年的春节前夕，都是各类企业进行绩效考核的关键时期。近年来，对“高绩效”的追求使不少公司设置了名目繁多的考核指标，但令人遗憾的是，这些管理机制很多时候都没能发挥效用。
由此看来，仅仅设置复杂的目标并不足以让公司成为高绩效组织。在哈佛商学院教授、平衡计分卡发明者罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)看来，一个良好的绩效管理体系应该能折射出企业独特的经营战略与管理方式。进一步说，要取得高绩效，公司必须改变传统的绩效管理观念，为员工创造出能最大程度发挥潜力的环境，更为重要的是——给予不同业绩的员工差异化的评价与激励。
“促进高绩效的激励体系分为两种，一是内在激励，二是外部激励。”卡普兰教授称，“内在激励是员工的自发行为，这种自豪感有利于发挥他们的创造力，并提高他们对企业的忠诚度。与此同时，企业还要辅以一定的外部激励，以奖金的形式与员工分享公司的成绩。只有二者相辅相成，激励才能更加持久。”其中，外部激励与个人绩效表现必须充分挂钩。因为“薪酬的差距可以激发员工内在的潜力”，对持续创造良好的业绩十分必要。
但现实的情况是，人们在很多时候往往只求“不犯错”，对实现高绩效的愿望却并不强烈。究其原因，在许多组织内，获得最高评价的往往是那些能按时完成目标的人，而那些虽然设置了“宏伟”目标，却因个人能力未达到预期的员工，会因为这些目标而受到指责。平心而论，那些受到指责的员工很可能是为公司付出最多的人。这种职场文化渐渐演变为，人们倾向于将目标放低，来提高实现目标的可能性。这种“不求最高，只求最稳”的状态显然与高绩效的环境背道而驰。
罗伯特·卡普兰认为，出现这种现象的问题主要出在目标的设定上。“企业必须要让目标的设定具有挑战性，确保员工沿用过去谨小慎微的方式后完全达不到预期目标。这样才能促使员工不断创新。”他说道。
在诸如宝洁这样的跨国公司中，具有潜力的员工往往会被推向“关键职位”——这些职位对应着充满机会与挑战的工作任务。在这种“刺激”的环境下，员工不得不尝试用各种批判性、创造性的思维应对挑战，这也使得宝洁成为闻名世界的“创新中心”。换言之，工作的艰巨性与成就感是实现高绩效的重要推动力。
与此同时，为适应高绩效的氛围，企业文化也要进行相应的转型。比如，“企业要学会宽容，允许员工在好的出发点上犯一些小错误，”卡普兰称，“只要试验的方法论是正确的，那些追求创新和高目标的人就不应受到惩罚。”
在此过程中，管理者们发挥着不可小觑的作用。因为绩效的落实很大程度上取决于持续的沟通，管理者们需要从传统的“发号施令者”变为“绩效教练”，帮助员工理解目标，并开发他们最大的潜能。
“要具备良好的绩效指导能力，领导人需要做两件事：一是将公司的战略转化为平衡记分卡上的指标，或可以量化的员工目标，二是要多次频繁地向员工进行战略的传达，确保员工心领神会。”
但值得一提的是，随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到各种工作经历及自身能力的拓展上。用卡普兰教授的话说，“公司要做的就是从内在激励入手，以因人而异的方式提升人力资本——包括为员工采购定制的培训项目，制定个性化的发展机会等，让他们拥有一定的成就感。”
最后需要指出的是，企业在追求高绩效的过程中，不应将注意力仅仅锁定在目标的完成情况上。一方面，它要求管理者改变惯性思维，以更宽广的视角来看待业绩，除了财务指标外更多地关注员工承担的风险及解决困难的勇气;另一方面，管理者不能“舍本逐末”，在追求高绩效的同时忘记了“以客户为中心”的观念——毕竟，只有提高客户的忠诚度，更好地挽留与发展客户，高绩效才能得以实现。