从国有企业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理的确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多副作用。企业开始怀疑绩效管理是否真的能适应我国国情。绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，也与企业管理的其他方面有千丝万缕的联系。
笔者认为，绩效管理是企业不断提升管理水平的重要工具，只是由于应用者的观念、环境等因素的影响，造成绩效管理不到位或者实施效果不理想的状况。究其原因，主要是企业实施绩效管理过程中误入了以下三个“雷区”。
未深刻认识到实施绩效管理
孔子说：“人非圣贤，孰能无过，过而能改，善莫大焉。 ”绩效管理之所以能够为企业管理发挥重要作用，增强企业的生命力，关键的一点是“A”——绩效改进，通过绩效管理发现管理或员工的不足，通过绩效沟通并采取相对应的改进措施来弥补和提高，管理上形成闭环，是一个持续改进与不断学习的循环过程。
其实，不仅绩效管理本身是一个 PDCA过程，实施绩效管理也是一个 PDCA的过程。任何事物都是从无到有、从低级到高级逐步发展、成熟起来的，但相当多的企业在导入和实施绩效管理时，都操之过急，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，收罗一大堆绩效指标，不管是不是企业的关键指标，也不管员工能不能达到，反而造成推行绩效管理的阻力。“没有最好，只有更好”，绩效管理也一样，企业首先要结合自身实际，采取多种方式与员工沟通，找出共同认可的企业主要、核心的关键绩效指标，哪怕一年只做1～ 2个指标，然后年底再来看绩效管理执行的情况，在前期实施绩效管理的经验基础上进行调整和完善，以指导以后的绩效管理。不断优化和完善绩效管理的同时，增强员工的适应能力，使企业的绩效管理持之以恒，员工也能更好地理解和执行企业的绩效管理政策，最终使之落到实处。
未真正理解开展绩效管理的深刻含义
很多企业都在还未真正弄明白为什么要开展绩效管理时，就仓促上马，同时又迫于领导的压力，形式上、内容上都要超过其他先进企业。于是，人力资源部门加班加点，弄出一个绩效管理体系，指标包罗万象、富丽堂皇，评价手册厚厚几大本，成为上级单位视察企业时领导汇报的“谈资”，但真正付诸实际并取得良好效果的却不多。产生这类现象的深层次原因有以下两个方面：
一是领导的急功心理严重。绩效管理屡屡在国内外见诸报端，并成为管理大师的口头禅。一时之间，企业开展绩效管理似乎就立刻登上了持续发展的时髦 T型台，看见别的单位开展绩效管理，而自身未开展，感觉自己脸面无光，因此赶快弄出一套绩效管理体系的愿望比较强烈，体系内容倒是其次，装帧一定要漂亮。
二是无人监督绩效管理实施的效果。既然没有人员监督绩效管理的实施效果，当一下常败将军也未尝不可，反正实施前领导已经认可表扬了这个新鲜事物，后面不能继续推行的责任可以归咎于员工思想观念未转变、工作指标发生较大调整等套话，不会真有人去深究这些说法是否正确，再加上管理这个课题定性的内容比定量的多，不好准确评判。
未真正承担绩效管理实施中管理者的责任
绩效考核工作浮于表面，典型表现为：只有在人力资源部组织的时候，各级管理者才会做这个工作，在人力资源部规定的表格上填表打分、划分等级，然后交表存档。之后，就基本上没了下文，即便有，也是闲聊式的议论，考核结果不会真正加以使用，当然员工也基本没有可能知道自己的考核结果，也就不能从考核当中获得有益的帮助。再有，管理者当老好人的思想也还存在，碍于情面，不好、不便考核的情况时有发生，对真正高质量完成工作的员工形成负面影响。久而久之，就会产生“干与不干一个样，干好干坏一个样”的错觉，不能真正发挥绩效管理的作用。
造成这种现象的重要原因是，管理者不认为绩效管理是应该做的工作，被动应付，敷衍了事。所以，解决问题的关键是正确认识绩效管理，真正在绩效管理中承担起相应的责任。