绩效管理从字面简单理解就是对“企业绩效”的管理。
被管理的对象是“绩效”。什么是绩效?绩效的分层分类怎么区划?这个首先需要认知清晰，才可能管理好，管什么内容都不知道肯定是做不好的。
绩效=绩+效=企业财务收益(收入、利润等)+企业产生持续财务收益的能力(软实力)。即企业挣钱+持续挣钱的能力。一般来讲企业会关注企业直接的经济收益，然而持续挣钱能力的这个“效”不太关心。其实从这个理解来看这个事就不是HR部门能搞定的事情，它和公司的战略管理、计划管理、销售管理、经营管理、生产管理等各类管理密切相关，是从其他管理中来的，是把其他各类管理的关键要素提取出来形成可以用来跟踪和评估的指标，来按照月度或者季度进行监控的。绩效管理从这些管理中来并去监控、评估和调整这些管理。
绩效的分层分类先不讲了。这个不是今天的主题。今天的主题是绩效指标的结果与量化的问题。
对绩效管理，老板看重的就是最后产出的结果，即最终产生多少营业收入、利润，其次才看其他的要素。当然有果必有因，做哪些事情才能产生业绩?就是所谓的过程管理，或者现在好多人讲的过程指标。绩效指标的提取是绩效管理的关键环节。指标错了，管理就错了。
关于绩效指标提取有几点需要注意：
1、能力指标不要考核：这个不要定要考核指标，这个东西是考核不出来的，只是结果出来之后我们知道哪项能力不足，需要进行强化，进行培训。或者培训都不必，因为有些能力是培训不出来的，是需要在一开始招聘的时候就要评估的，招对人干活永远比进来之后对他进行有效管理要重要的多。
2、态度指标也不用考核，态度和绩效产生没有必然的联系，况且这种联系很难评估出来，因此态度的问题要么用其他管理约束就好了，比如迟到早退什么的加强行政管理就行了。比如主动性什么的，这个用最终产出评估就可以了，态度再好产生不了绩效也是无效态度，不值得提倡。
3、不要过于强化过程指标。这个管理需要基础的，需要知道各项指标之间的相互影响关系以及因果关系，但是这个是很复杂的而且之间的这种关系受到了很多外部环境变化的影响而变动，因此设计了很多过程指标往往起到的是反作用。过程管理是需要的，但是不用拿来一定对应绩效指标，如果做得对了最终业绩会反馈出来的。
4、强化结果指标，不过是什么最终反馈都会体现在结果上，不管过程也好，能力态度也好，即使这些指标都很美好，结果不好一切都是白费。所以强化结果指标对老板来讲是最重要的，也是最有效的。但是需要给相关的岗位上的员工以足够的压力，只有合适并足够的压力才能让员工自我找到最优解。
5、强化量化指标，原则上来讲所有指标都是可以量化的。不管是什么结果指标还是过程的，都要量化，对“效”也要量化，比如营销管理中的持续销售的评估就是老客户的保有率，老客户的销售增长率等。
6、企业的绩效的效，本质上是企业的流程。流程通畅 高效是关键管理要素。对于流程方面的指标也应该是结果导向的，量化的。比如流程效率应该按照时间来核定。
7、 绩效管理不是解决所有问题的，只是解决企业业绩和持续挣钱的能力的，把它通过流程落实到每个岗位上，和他们的收入挂钩。所有不要让绩效管理替代其他管理。比如提拔一个人绩效只是其中一个重要条件，而不是全部充分条件。