从价值判断的主体上看，企业存在两种不同的价值导向：股东价值导向和利益相关者价值导向。股东价值导向的观点认为，股东是企业的所有者，企业的首要任务是为股东创造价值。在股东价值导向下，企业绩效评价表现为股东利益至上的评价模式。利益相关者理论则认为，企业是利益相关者的合约，这些利益相关者包括投资者、管理者、员工、顾客、供应商、政府、社区，甚至还包括环境和后人，他们都向企业投入了某种资源并承担由此所带来的风险，因此企业不仅要关注股东利益，还要促进相关者利益的均衡和发展，企业目标不再是惟一地追求股东利益最大化，而是按照持续性和协调性的原则，为利益相关者创造持续发展的价值。在利益相关者价值导向下，企业以可持续发展为根本目标，企业绩效评价表现为利益相关者共同利益的评价模式。价值导向的转变必然导致企业绩效评价体系的重新构建，股东价值导向下以财务绩效为核心的绩效评价体系显然不能满足各利益相关者的需要，而绩效三棱镜(performance prism)为利益相关者价值导向在绩效评价层面的发展提供了更为广阔的前景。
一、绩效三棱镜：面向利益相关者的绩效评价体系
绩效三棱镜是英国克兰费尔德大学(Cranfield University)管理学院的Andy Neely等教授和安德森咨询公司(Andersen Consulting)的合作研究成果。他们针对传统的业绩评价体系都过分强调股东利益的缺点，以及平衡计分卡只考虑了股东、员工与顾客三个利益相关者的不足，提出了绩效三棱镜体系。绩效三棱镜的基本寓意为：日光经过三棱镜的折射显示出七彩颜色，而企业经营环境经过绩效三棱镜的“折射”则反映出各类利益相关者的要求，企业可以据此开展管理并对结果进行评价。
从价值判断的主体上看，企业存在两种不同的价值导向：股东价值导向和利益相关者价值导向。股东价值导向的观点认为，股东是企业的所有者，企业的首要任务是为股东创造价值。在股东价值导向下，企业绩效评价表现为股东利益至上的评价模式。利益相关者理论则认为，企业是利益相关者的合约，这些利益相关者包括投资者、管理者、员工、顾客、供应商、政府、社区，甚至还包括环境和后人，他们都向企业投入了某种资源并承担由此所带来的风险，因此企业不仅要关注股东利益，还要促进相关者利益的均衡和发展，企业目标不再是惟一地追求股东利益最大化，而是按照持续性和协调性的原则，为利益相关者创造持续发展的价值。在利益相关者价值导向下，企业以可持续发展为根本目标，企业绩效评价表现为利益相关者共同利益的评价模式。价值导向的转变必然导致企业绩效评价体系的重新构建，股东价值导向下以财务绩效为核心的绩效评价体系显然不能满足各利益相关者的需要，而绩效三棱镜(performance prism)为利益相关者价值导向在绩效评价层面的发展提供了更为广阔的前景。
绩效三棱镜包括相互联系的五个方面：
利益相关者的满意：谁是公司的主要利益相关者?他们的愿望和要求是什么?
利益相关者的贡献：公司要从利益相关者那里获得什么?
战略：公司应该制定何种战略来满足利益相关者的需求，同时也满足公司自己的需求?
流程：公司需求什么样的流程才能执行战略?
能力：公司需求什么样的能力来运作这些流程?
其中，利益相关者的满意和利益相关者的贡献构成了绩效三棱镜的两个底面，战略、流程和能力分别构成了绩效三棱镜的三个侧面
绩效三棱镜为企业绩效评价的研究提供了新的思路。与平衡计分卡相比，绩效三棱镜的创新之处主要在于：第一，考虑了更广泛的利益相关者;第二，考虑了利益相关者在企业中的双向作用，即要求与贡献;第三，绩效三棱镜的五个方面之间的逻辑关系更加明确。它针对不同的利益相关者，分别从需求、贡献、战略、流程、能力五个方面建立评价指标体系，从而将利益相关者与公司战略有效地结合起来，进而将战略与行动有效地结合起来，形成了矩阵式结构的绩效评价指标体系三、绩效三棱镜的启示与实施建议
绩效三棱镜的应用对于我国企业关注利益相关者，实施可持续发展战略，落实科学发展观，具有重要的指导意义。
第一，关注利益相关者利益。企业在生产经营的同时必需关注利益相关者的利益，包括员工利益、供应商利益、政府利益、社区利益，以及环境保护、资源节约等，并运用绩效评价从行动到结果两个方面引导并督促企业建立全面利益相关者价值导向的生产经营模式。
第二，以利益相关者为起点。平衡计分卡等绩效评价体系往往以战略为起点来设计绩效评价的维度和评价指标。但战略不是目的，战略要服务于企业价值的实现。满足利益相关者的需求并不断获得利益相关者的支持，才是企业不变的追求。绩效三棱镜以利益相关者为起点来制定战略并采取行动，更加理顺了企业价值、战略、行动之间的关系，使企业无论在何种情况下都能抓住持续发展的主题。
第三，关注均衡发展。绩效三棱镜强调利益相关者的均衡发展，而非单一的经济利益发展，从而弥补了传统的绩效评价模式只重视经济利益的获取，忽视企业的生态影响和社会影响的缺陷，使企业的行为从追求“单一底线”向追求“三重底线”转变。
第四，关注持续发展。绩效三棱镜首先分析企业的利益相关者的需求与贡献，进而对不同的利益相关者从五个方面设计评价指标体系，使利益相关者的需求与企业战略紧密地联系起来，使企业战略与企业行动紧密地联系起来，形成了一个从利益相关者贡献到利益相关者行动再到利益相关者满意的良性循环系统，极大地促进了公司的持续发展。
但绩效三棱镜的实施仍然面临一些当前无法完全克服的困难，主要表现在：①尽管利益相关者价值观念越来越受到理论界和实践界的重视，但“股东至上”理念和 “利益相关者”理念仍然处于争论之中，目前尚缺乏全面实施绩效三棱镜的优良环境。②利益相关者是绩效三棱镜的核心，但不同类型企业的利益相关者及其他地位可能会存在较大差异，这增加了绩效三棱镜的实施难度。③绩效三棱镜涉及大量的定性指标，其量化难度较大，会影响绩效评价的准确性。④实施绩效三棱镜评价体系需要建立完备的企业信息网络，许多企业在这方面尚有欠缺。
因此，专家建议，企业在实施绩效三棱镜时，需要注意：①转变观念，坚持利益相关者价值导向，追求利益相关者的和谐发展，为利益相关者创造持续发展的价值。 ②深入分析企业的利益相关者有哪些、这些利益相关者的需求是什么、企业能够从利益相关者那里获得什么资源、如何充分地利用这些资源等问题，为实施绩效三棱镜奠定基础。③将企业的客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、投资者关系管理等进行整合和完善，建立完备的信息系统和沟通渠道，与利益相关者建立互动，促进利益相关者参与企业经营，不断了解利益相关者的需求，并获得利益相关者的支持。④建立利益相关者计分卡、降低定性指标的量化难度，提高量化准确性。⑤建立评价指标体系诊断系统，对每项指标从真实性、针对性、相关性、一致性、可得性、实时性、明确性、指导性、责任性等方面进行诊断，并不断改进。⑥ 任何绩效评价都需求建立在完善的基础工作之一，绩效三棱镜也不例外，实施绩效三棱镜必须完善基础工作，包括体系构建、基础数据的的搜集和整理、绩效评价标准的完善、绩效评价保障体系的构建、绩效实施体系的构建、绩效改进流程的构建等。