所有做个咨询项目的人或许都有这样的感受，每做完一个项目就如同十月怀胎后生产了一次，而项目成果便是那个“婴儿”。绩效管理专家在面对待项目成果时就如同许多父母对待自己孩子一样，希望它们能够在企业健健康康的长大——项目结果能够落地执行。但有的时候往往事与愿为，一些咨询项目做完之后，成果往往被企业束之高阁。此种局面，不论是对企业还是对咨询公司都是不希望看到，问题出在哪里呢?
以往我们做绩效管理，关注点往往在于绩效管理方案本身设计科学性合理性与适用性，并为此设计了一套完善的咨询成果文件体系，包括：绩效管理方案，绩效管理手册、绩效管理制度，乃至绩效管理方案实施措施。而企业的高层和人力资源管理者也认为咨询公司来了，可以帮助他们解决掉绩效管理中的所有问题。恰恰是在这样的背景下，导致很多好的咨询方案，在刚刚出生就夭折了。
现结合最近做过的一个绩效咨询项目谈谈个人对绩效方案落地实施一些感受。
我们国内的很多企业，刚刚从创业期进入到发展期，管理水平还比较低，有些公司在做咨询项目之前根本就没有过绩效考核，即便有的企业做了多数情况下也是流于形式的。在这样的企业实施绩效考核，员工在思想上所受到的冲击是可想而知的。同时由于人员素质等各方面的原因，员工会对绩效考核不理解，甚至对方案的实施怀有抵触情绪，从而导致咨询方案无法有效执行。在对一家快速消费品生产型企业的咨询项目过程中，我发现此种局面是可以扭转。咨询项目能够落地执行，咨询顾问的专业能力固然重要，但更重要的是企业的高层领导和中层管理者。
案例分析
A公司是一家快消品公司，公司大约有5000多人，公司总经理是一位年轻的民营企业家，个人素质比较高，个性比较果断，公司的中层管理者也多为年轻人，比较容易接收新鲜事物。项目开始，公司总经理就在项目启动会上向全体员工表明了做咨询项目的目的和意义，并且表达了实施的决心和力度，同时，对中层管理者提出了配合要求。
由于项目启动会开的比较成功，在前期访谈阶段，各中层管理者就比较关注绩效考核，在访谈过程中和我们交流和很多他们工作中遇到的与绩效考核有关的问题或困惑，我们也给他们讲了很多绩效管理方面的思路、工具与方法，并且引导他们从访谈开始试着去建立自己部门的绩效文化。此举也得到了公司高层的大力认可，因此在项目初期，该公司就开始培养绩效管理的氛围。期间，一些中层经理也遇到了一些问题，但是他们都及时的反馈给我们，我们也及时的给出了我们的意见和建议，帮助他们解决实际过程中遇到的问题。
之后，我们在项目一期诊断报告的宣导会上再次向全体员工讲解了绩效对企业及对员工个人的意义，以及在绩效考核过程中企业和个人分别需要做什么，慢慢引导员工接受绩效考核这样一种文化。进入项目二期组织设计与岗位职责设计时，我们在与中层管理者沟通的过程中也不断强调部门职责与岗位职责的关系，并他们从那时起就去思考自己如果实施绩效考核，他们会怎么做?
这样到了项目的第四个阶段绩效管理体系设计阶段，我们再同公司高层和中层沟通绩效考核指标的时候，他们已经很有概念，并且提出了一些符合他们公司实际情况的很好的想法，为我们后期设计方案提供了很好的素材。因为前期的工作做的比较扎实，我们的绩效管理方案没有经历太多波折就得到了客户高层的认可。接下来我们把重点放在了中层管理者绩效考核辅导上面，从业绩目标值和权重的确定、数据收集渠道的建立、绩效面谈、沟通与辅导的方法和技巧到绩效结果的应用与辅导。
最后进入绩效落实阶段，此阶段公司总经理发挥了决定性作用，绩效改革实际上是企业与员工在利益和习惯上的一场博弈，一些人害怕变革对自己的习惯和利益产生不利影响，会本能的加以抵制、回避。因此，高层领导推行的决心和力度在此过程中会发挥巨大的作用，它能够使一些不愿意接受的员工接受现状，同时结合顾问公司的宣贯推广，尽量消除员工的恐惧和不安，让他们了解绩效改革将给公司、个人带来的好处，鼓励他们积极参与到变革中来。
而在绩效方案具体执行过程中，主角要数中层管理者，无论是咨询顾问、公司总经理还是人力资源部经理都不是方案最直接的执行者，最直接的执行者是各部门的经理。他们如果真正理解方案，有计划的推进方案的实施，不但可以起到表率作用，同时可以极大的消除员工的抵触情绪，增加员工的接受度。
这个项目经历让我切实感受到，绩效方案能否落地，能否在企业中得到有效执行，首先取决于公司高层实施的决心，如果公司高层对绩效的实施有很强的决心，这种愿望就会感染到中层管理者乃至普通员工，那么公司内部很容易可以建立起绩效考核文化。其次是中层管理者的理解与认可，如果中层管理者们觉得绩效管理有利于企业，有利于部门，那么他们就会很有动力与毅力将方案推行下去，即便推行过程中遇到这样那样的问题，他们也会坦然的面对问题，解决问题。