说到绩效考核，自然就会说到由谁来考核，可以量化的数据由信息部门或统计部门提供。正如产品质量是生产出来的而不是评定出来的一样，工作绩效也是做出来的，而不是评定出来的。我们与其花太多时间去评定已经完成的工作，还不如节省时间多做点本职工作来得更加实在。
之所以这样安排，是基于员工观和管理观。专家认为员工大多数是自觉的，也是可以信赖的。首先，我们要相信员工是可以独自承担企业交给的工作职责的;其次，也要相信我们的大多数管理者，是能够公正客观评价其下属员工工作的。我们的考核，是让每个员工的付出得到公正评价，进而得到应有的收入回报。也是防患万一员工有工作失误，可以找到责任人，同时也能有针对性地对其进行帮助，或者进行工作调整。
好的考核一定是多数人受益、少数人吃亏。多数人受益，就是本本分分做事的人，只要你不出现失职行为，或失误比别人少，你的收入就有保障甚至还能增加。为什么说少数人吃亏呢?不进行考核，就会有混日子的少数人存在，并且因其存在破坏组织的凝聚力。进行考核，很大程度上可以避免“滥竽充数”。考核明确责任，对无法承担本职工作职责的员工，就会自动淘汰，至少其收入会降低。
如果我们把考核搞得太复杂，势必增加考核成本，同时也会增加不公正。特别是那些强调第三方考核，强调全方位考核，甚至360度考核的企业，完全是本末倒置。他们忽视考核成本的投入不说，最主要的是，他们把大多数员工置于不信任的对立面，把他们自己也自觉或不自觉地列入到了不信任的范围。他们相信“数据”，不相信自己!认为不量化就不能考核，要考核就要全部量化。所以到了月末填写绩效考核得分表时，就要花费大量人力物力进行考核数据收集，还要进行得分评定。结果，我担心别的部门得分高了，别的部门也担心我的部门得分高了。毕竟考核与收入挂钩啊!为了数据漂亮，弄虚作假有之;为了打压他人，抬高自己有之;为了逃避惩罚，转移责任有之。试想，这样的考核，不是劳民伤财，又是什么?没有对员工、对管理人员的信任，即使考核再细化、考核指标再全面，也难以避免由此带来的上述群体作弊行为。
绩效管理的重点在创造绩效的过程，而非统计结果的那一刻。员工工作好坏，在工作的过程中就能体现出来，至于那些月底才能出结果的数据，各主管按数据计算得分就行了。因此，我的考核是与工作过程同步的。做主管的如果发现员工工作中的差错或失误，需要当时指出当时评价，而不需要到了月末再挖空心思进行评比打分。并且当时就让员工本人知晓并确认签字，月底统计得分时让员工本人自己统计，这样，他也了解自己本月的工作绩效好坏。因此，绩效考核的主体就是员工本人及其上司。其他部门员工发现其评定与事实有出入时，可以匿名提醒，公司会有专人来核实。而不需要全体总动员，人人上战场，个个盯住别人的缺点不放——这样的考核还容易滋生本位主义，长此以往，团队凝聚力就会被破坏殆尽。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理做得好，绩效考核一定简单。如果过分繁琐，这样的考核有不如无。