绩效考核做得好的企业，几乎都是相似的，但是没有开展得好或者说效果欠佳的企业，却各有各的苦水，似乎千差万别。但是除了本身环境根本不适合开展以外(人手不足、管理基础不好、高层不理解等)以外。有两个问题可以说是引起绩效考核失败的本源，但是因为这两个问题引起的负面效应太多，很多HR往往没有找到问题的本质。治标不治本，眼前的问题好了，不过立马又演变出了新的问题。
一、绩效考核结果运用不到位
1、 绩效考核结果运用单一。有很多企业对绩效考核的结果就运用在奖金或者工资的发放上，这就造成了很多方面的问题，一些初次开展绩效考核的企业员工很不理解，认为开展绩效考核就是为了来变相的降低员工待遇的。甚至一到考核的时候大家就互相做好人，你好我也好。而且如果单纯的和员工的经济利益也会导致一些为了自己的利益损害公司的利益的情况出现(如造假、注重短期效益，欺骗顾客等)。总之绩效考核的运用应该是全方面的，除了与员工的收入挂勾以外，还应与培训、晋升或者其它的激励体系挂勾，形成一个整体，造就一个好的价值链导向。
2、 绩效考核结果不运用。
很多企业花大力气做出来的绩效考核实施了，考评的结果也出来了，但是最终却是高高挂起。因为那些部门主管对于所谓的绩效结果不闻不问，认为就是HR的事情。在管理上还是采用老一套，以前该怎么做现在还是怎么做。实际上在整个绩效实施以前后期改善的过程中，各部门主管都应该是绩效考核的实施者和推动者。因此做为HR应该在每次绩效考核完成之后，要求部门召开绩效改善讨论会，针对于结果进行分析，甚至还可以提出补充性的方案。
二、绩效考核必须考核到个人
有一个朋友在一个某电子商务企业做HR，某日在跟我电话沟通的时候，一脸自得的跟我说，在那边学到了很多东西。我问他最大的收获是什么，他告诉我，在该企业内最重要部门间沟通非常顺畅，以前最头痛的内部员工之间为了自己的利益而置公司的利益于不顾，各人自扫门前雪的情况几乎没有，基本上都是事事有人管，甚至还会抢着做，团队氛围相当的好。
原来公司主要以网络销售为主为了激励销售人员，出台了一个销售人员的绩效考核方案，此方案一扫以个人考核为主，而变部门考核为主，个人考核为辅。也就是说以部门做为主要考核的对象，个人业绩做为辅助考核对象。这样主要衡量的就是部门的产出和结果对公司的贡献，也就造成了上面这种形象，个体的贡献不再是那么的重要。随后我分析了一个该企业，原来该企业的特点是主要的销售是通过客服来完成，而客服这个角色，不但起着售前的作用，还有着售中和售后的处理，而且实行着多班倒。如果以个人为考核对象的话，势必会造成，客服只服务于对自己业绩有贡献的顾客，而因此影响公司的业绩。
总结来说，绩效考核就是对企业不足和应该做好的部门进行管控，确保公司目标的达成。简单来说就是哪里不足就考核哪里，要达到什么目的就考核什么。