首先，绩效管理管的是绩效，那么什么才是绩效呢?
我们很多时候分不太清楚这些东西。比如很多年前在平安经常讨论的话题是这个人今年干的不好，但是他真的非常有能力，所以他应该被得到某一种任用、肯定或者薪酬奖赏，因为他是优秀的。大家觉得这个理念是不是一个绩效管理的理念?不是。但实际上我们在做的过程中经常混淆，在平安也还是避免不了一些争论。比如我刚才讲的那个例子，有人会说某个员工非常优秀，所以他应该得到某种激励，比如薪酬。但是如果我们统一了认识，绩效管理是为了组织实现绩效，那么如果绩效没有实现再优秀也还是空谈。所以在平安任用一个人、肯定一个人的时候从来不只是关心他能干什么，这是能力方面的东西，不是我们看一个人的第一标准。我们更关心的是他已经给组织带来了什么，而已经给组织带来的东西我们才把它叫做绩效。
因此我们说绩效管理管的就是绩效。绩效是实证的，是结果导向的。平安所有的干部都知道八个字叫做"结果导向，成败全责"，所以平安绩效管理应用到个人绩效管理的时候我们叫做个人绩效问责管理机制。
那么，我们怎么看绩效?
首先，是看他到底给公司带来了什么价值，这个价值是不是有利于企业总体目标的实现。举个极端的例子，在一些组织里经常认为某个人见义勇为了，他就是我们本单位的优秀员工，但我不这么认为。见义勇为是一个优秀公民的表现，但如果对组织不具有价值，那么就不是作为员工的商业绩效。
第二，我们关心他是不是职责内的。在座的很多都是主管，有时候我们经常会说，XX这个小伙子真的很不错，他经常帮其他同事解决什么问题，团队融合很好，很愿意跟大家分享东西，所以他是个好员工。而在我看来，员工首先要解决的是职责内的事情。如果组织架构、岗位职能是清晰的，更应该关注的是他份内的事情是不是做好，而绝不因为他的上述表现，就认为他是优秀的。这一点听起来很简单，但在微观的管理环境里主管也是感性的，这种感性有时候真的会让我们失去对绩效的判断，从外面光圈的行为认为这个员工是好的，进而形成误判。
最后，我还要看他是否有具体可见的产出，而不仅仅是过程行为。如果只是做出一些行为但是这些行为没有产生成果，在平安也不会被认可为绩效。举个简单的例子，我们不应该以某人是否加班、是否勤奋作为对这个人绩效的判断，因为那是他的行为不是产出。
以上就是我们关于"什么是绩效"的思考?简单地说，我们必须要看到他给组织带来了什么，他带来的是不是组织想让他这个架构或者这个岗位带来的东西，以及这些产出是不是具体可见的商业结果。在这方面，我们还设计了很多工具表格和系统去管理、衡量。
有一些同事问，如果一个人很有能力似乎也应该是一个优秀的人?这一点绩效专家从来不否认，但是我们要看你做出了什么，是否把能力"变现".主管说小张要晋升或者要加薪因为他能干什么，专家的态度通常是"同意，给他时间，把'能'变成'已经发生'".当然，这有一个重要背景是组织的战略和商业模式。这样的处理模式不一定在微软等公司适用，因为这些组织的商业模式是高度依赖于个人的智慧，而不是流程、规范和平台。