组织中的人必然面对三个方面的评价：自己对自己的评价，他人对自己的评价，团队对自己的评价。由于评价标准、个体风格、评判角度、评价者的知识能力等等多方面的差异，要使这三个方面的评价完全相同是根本不可能的，对同一个人的同一件事，不同的评价者会作出相去甚远或完全相反的结论。一方面，组织管理与发展要求对组织中人员的绩效进行客观公正的评价，另一方面，由于评价的差异，常常使考评结果差强人意，甚至导致员工的抵触和反对情绪，因此，绩效考评便成了众多从事此项工作者的难题。
对此难题，考评者都将目光聚焦在"量化指标"上，希望通过客观的、实在的数字来避免人为差异，使考评结果真实而精确地反应员工绩效，这无疑是目前的考评技术中切实可行的方法。但是，一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引起更大的争议。调查发现，这些企业在设定量化指标的时候，步入了"唯量化论"的误区，因为量化好，所以都量化，将很多目前的技术手段根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。比如"学习能力"、"团队精神"、"领导能力"等等，全部标明分值，或54321，或5310，考评者常常为给3还是4或者5而举笔不定，结果是看似精确的分数(有的还保留小数点后两位)，实际反应的却是考评者模糊的评价。比较典型的是某公司对"迟到"的量化考评，先是迟到一次扣零点零几分，后来发现迟到一分钟同半小时差别太大，又以迟到的时间扣分，再后来发现同时到公司的两位员工，打卡的先后决定后打卡的一位迟到一秒，算不算迟到呢?最后是算分的为了零点零几分而焦头烂额，员工因为"不服气"而意见纷纷。
模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其"精确"也就失去了意义。况且，现代的模糊控制技术已经表明：在一些场合，模糊控制比精确控制更好。
我们以销售人员的绩效考评为例，不少考评者认为他们的绩效是最好量化的，销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的，但是，我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异?怎样界定团队给予支持的差别?如何判断现有业绩与未来业绩的关系?看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。只看到或只认可能够精确量化的部分而忽视与此紧密联系的模糊因素，这样的考评既有失公平公正，也有损考评者的形象。
造成片面追求精确的原因很多，其中最重要的原因是没有真正把握绩效考评的目的。如果您有兴趣，去翻阅一些企业关于绩效考评的文件，在"目的"一栏，多是"为奖罚提供依据"、"为员工培训提供依据"等等，其实，考评本身应该也必须具备激励的目的。
如果考评结果没有起到激励作用，其考评是不完善的。如果因为片面追求精确而走向激励的反面，那更是考评的失败。
有一个特别的相关案例：某中学生数学成绩中等，一次期interwetten与威廉的赔率体系 试不及格，老师强行要求将试卷带回让家长签字，待家长连打带骂签字之后，此学生对数学的厌倦情绪也就由此产生了，从此再无及格之日。考评固然不同于考试，但我们考评之后的奖罚升降也不能说与考试没有相同之处，考分是精确的，但准确反映了每一位应试者的学习绩效?相反，如果考评能激励员工的工作热情，认真对待成绩与不足，积极对待以后的工作，那不正是我们孜孜以求的吗?
专家比较赞同将精确因素和模糊因素区别开来同时考评的做法，能够用数量来考评的尽量精确，将与之相关的模糊因素作为量化结果的参数。比如上述的销售人员，销售额、利润率、回款率、发展客户数目、预计来年的业绩等等量化考评以后，将地区差异、团队支持的差异等等作为参数，对诸如团队精神、学习能力等模糊因素(它们与未来绩效紧密联系，因此也应该考评)，最好分开以模糊方式考评，采用分等法、对比法即可，大可不必精确定量。同美国宾夕法尼亚州立大学人力资源开发系教授WilliamRothwell讨论绩效考评的量化问题，他说人力资源的数字化是世界难题。我想他的论断是有道理的。
在人类积极探索自身奥秘的今天，人们发现自身的未知数同大自然的一样多。我们希望用精确的数字量化来评价我们自身包括我们的绩效，我们深信人类一定有能力做到。但当科学技术尚未解开那些必须清楚之秘密的时候就迫不及待地机械地数字化，我们那些看似精确量化的考评只能是创造困难和降低效率!