有一家设备工程公司，由于行业开放，竞争加剧，公司领导层希望通过提高公司的专业服务能力和开发新的市场区域获取更多的项目收入和更高的利润，重新塑造公司的核心竞争力。
可实施的战略
对公司领导层来说，以往公司没有一套成熟的机制把公司的新战略转化为战略行动计划和考核指标，因而80%的公司中低层员工对公司的远景与自己工作的关系并不清楚，公司在制订考核指标时常常把握不好财务指标和非财务指标两者的关系，所以战略往往流于空泛。
公司要建立项目管理模式和流程，扩大业务地域范围，以加强对客户的服务，就需要让直接面对内部客户和外部客户的员工不仅了解本身的工作，也了解公司的战略与工作的关系。
哈佛大学卡普兰教授等首创的平衡记分卡就是解决上述问题的一个很好的工具。平衡积分法不仅考虑了财务指标(短期赢利)，同时也考虑了学习和创新、内部业务流程及客户指标(长期增长)，从而有效地将公司战略与员工工作紧密地联系起来。
该公司高层在顾问的协助下应用平衡记分卡原理，首先确定了成功关键因素，即自有技术、成熟的项目运做模式、市场开发能力及获利能力等，然后根据上述成功关键因素设计一套业绩评价系统，将战略转化为具体的业绩指标。公司领导层认为这比一些空对空的“战略”要有效得多。
平衡记分卡
该设备工程公司在内部实施了平衡记分卡。该公司将战略分解为四个方面的指标。创新和学习、内部管理及流程、客户和财务指标。
通过这四方面指标制订，首先向各部门清楚地传达了公司的战略，其次有了实施目标和标准。根据公司目标，每个部门都制订了自己的四类指标和考核标准。同时把占工资总额30%-45%业绩工资与记分结果挂钩。各个部门的经理可以根据部门和职位情况调整对员工业绩的考核指标和激励力度。
公司在实施平衡积分卡的同时调整了组织机构和强化了计划管理，成立了企划部门负责公司计划和部门的考核。以前公司计划是各部门的汇总，缺乏自上而下的对部门的领导和战略牵引;考核指标也只有财务指标，各部门为追求部门利益协作较差。而现在不仅强化了公司的整体计划管理及组织学习和创新功能，同时将公司计划与各部门和员工的工作和薪酬相挂钩。各部门定期将表现与各类指标比较，可以迅速地得到反馈，公司也可以即使调整不适当的战略。
平衡积分卡的适用范围
平衡记分卡虽然是一个有效方法，但与所有先进的管理方法一样，并不适用于所有企业。尤其是不适用于追求短期利润和削减成本的企业。平衡记分卡更适用于追求企业核心竞争力的建立及持续增长的企业。