企业往往只抓绩效考核或评估，而忽视对绩效管理全过程的把握，往往将绩效考核从完整的绩效管理中割裂出来，或者将绩效考核等同于绩效管理。自然其绩效考核也往往流于形式，绩效管理更是一团“瞎子摸象”的混乱局面。
最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。从笔者接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。
常见的原因包括：
管理者应付了事;
绩效目标难以衡量;
管理者缺乏相关的训练;
拉不开面子;
打分标准不一;
只问结果，不管过程等等。
还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。
一、绩效管理和绩效考核的区别
企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：
又到绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。
其实，绩效管理不只是针对过去作考核或评估，重点是如何能够达到目标?如何能够绩效良好?为何有些工作没做好?有些工作做得好?应该如何改善才能做得更好?强调主管如何帮助下属找出瓶颈并改善缺点。只有这样，才是有价值的、有意义的绩效管理。
由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，首先会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
二、绩效管理的六步法
从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：
1.设立绩效目标
设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。
其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。
其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
2.记录绩效表现
这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估;另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。
3.辅导及反馈
辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬;同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
4.绩效评估
就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
5.反馈面谈
反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。
6.制定绩效改善计划
根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。
三、绩效管理要“因地制宜”
绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
绩效管理在中国企业中虽然经过了十几年的实践，但很多中国企业老总仍然没有掌握绩效管理的真谛，没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
在中国市场逐渐规范化的大时代背景下，靠正确的决策，市场的先机来获取暴利和快速成长的机会将少之又少。于是许多企业把提升企业竞争的核心能力提到议事日程，而提升自身核心能力的核心就是企业员工能力的培养和提高。而对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。
但是有些企业在不明了企业自身的现实与文化、员工素质高低的情况下，就纷纷导入并实施绩效管理，使企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。这里不是说导入绩效管理不对，而是生搬硬套，不结合企业实际而采用适合自已企业的绩效管理模式是有问题的，绩效管理的建立要 “因企制宜”。
如何构建“因企制宜”的绩效管理体系，我们作如下总结：
1.与企业管理现实相匹配
“因地制宜”的绩效管理是指绩效管理模式要与企业管理现实相匹配。绩效管理的模式有四个阶段：第一阶段是传统的绩效考核阶段，只重视对人的态度和简单的能力的考核，考核只是为了控制和监督。
第二阶段是目标管理阶段，员工参与管理，共同制定目标，强调对目标结果的考核。
第三个阶段是基于流程的KPI思想阶段，在目标管理的基础上提出的制定关键绩效目标和指标的思想，不是把所有的工作都制定目标，即它在目标管理的基础上前进了一步，只抓少数关键。
第四个阶段是基于战略的BSC思想阶段，平衡积分卡首先是一种战略实施的方法，其核心是它提出的在四个关键成果领域(KRA)制定企业的绩效考核指标(目标)：财务、客户、经营流程与学习与成长等。因此BSC实施的前提是这个企业的管理必须是进入了战略管理的阶段。根据公司的发展阶段和管理现实选择相应的绩效管理模式才能有的放矢，要知道管理没有对错，但有适不适合自己的问题。
2.与企业发展阶段相匹配
公司应该根据自己发展的阶段和自己业务的特点、文化和价值观等来建立自己的绩效管理体系。比如公司小的时候，员工在20人以下时公司可以不建立绩效考核体系，老板自己进行考核评价就足够了。20人-50人时就有必要建立简单的绩效考核体系了，明确相应的考核标准非常必要。公司在50人以上时就应该慢慢建立其规范的、合理的绩效管理体系了。当然这不是绝对的，要视每个公司的具体情况而定。
3.“因地制宜”处理考核结果
对于考核来说，考核的过程比结果更加重要，考核的形式(组织实施)比内容更加重要。考核的关键目的是在于总结和发现问题，促进公司、团队和员工的成长和发展。考核里面还强调一个原则，即精确标准、模糊考核，也就是说考核的标准要制定得非常精确，但是真正考核起来时这些标准只能作为参考，否则就会太机械化了。因为你要真正完全按照那些标准来进行考核，可以说没有几个人时能够真正合格的，更谈不上优秀了。
公司每次考核时都要明确考核的目的和思想，只有能够达到目的的考核才真正有意义，绩效管理在企业中能够起到监督控制、检验，总结评价，沟通和激励的效果，每次考核的目的侧重点并一定都是一样的，有时候以监督控制为主，有时候以总结评价为主，而有时候又要以激励为主了。
举一个很简单的例子，一个公司处于非常关键时期，但是未来发展非常看好，过去一段时间员工都未能作出很好的业绩，你考核的时候怎么操作?像这样的情况绩效考核的作用就是激励了，即激发员工的士气，如果在每个人的考核结果都不及格的情况下仍然按部就班，照本宣科来评价员工，士气就会受到严重打击，但是根据实际情况和公司的支付能力，这个时候可以给20%甚至50%以上的员工评为优秀来激发员工的士气不是更好吗?
绩效管理首先是一种管理思想，如果对这种思想没有充分理解，对于国内企业，无论是三跪九叩的虔诚，还是感激涕零的顶礼膜拜，都不能在绩效管理上有“质”的突破。只有企业管理者对这种思想充分领会理解，并结合企业自身的实际灵活运用这些工具和方法，真正做到“因企制宜”，这样才能发挥绩效管理在推动企业的不断发展和壮大方面的力量。