一、为什么需要绩效评价：博弈分析模型
1.理论假设
运用经济学方法分析问题，一般开始于一个简单而基本的假设。在此假设前提下，理论推导才能视为合理。因此，运用博弈模型分析为什么做绩效评价之前，我们假定：企业与员工作为局中人，均是"理性经济人"。即：双 方决策的动力均是利益最大化，企业追求利润最大化，员工追求个人效用(在本文中将个人效用简化为对货币收入及闲暇的考察)最大化。并同时假定，只要员工偷懒，不管企业是否进行考核，企业收益都会因员工偷懒而减少相同的量;如果企业经过考核，发现员工偷懒，则对其课以一定的罚金，如果没有偷懒，则员工的收益不会因此而增加。
2.模型构建：
两个局中人的博弈
说明：(1)假定R为企业不考核、员工也不偷懒的情况下企业的收益(即员工的产出);W为此种情况下员工的收益(货币收入与闲暇效用的总和);
(2)Rl为企业不考核情况下员工工作偷懒时企业收益的减少量，wl为员工在此种情况下因偷懒而增加的闲暇的收益;
(3)即使是在企业进行考核时，员工也有偷懒的可能性，此种情况下，企业收益也是减少Rl;但是偷懒的员工则会被发现，此时，企业将对偷懒的员工课以一定的罚金W2;
(4)如果因为考核员工没有偷懒，则企业的收益保持R不变，但企业同时为此付出的考核成本为Cl;
(5)各指标数值均大于零。
3.模型分析
通过模型，我们可以对局中人将选择什么样的策略进行分析。
首先考虑局中人A(企业)，同时假定局中人B(员工)选择偷懒的概率为a，则：
若进行考核，企业可能的收益为：Ul=(R-Rl+W2-Cl)+(1-a)(R-Cl) (式1.1)
若不进行考核，企业可能的收益为：Ul=(R-Rl)+(1-a)R
令Ul=Ul'，则可得a*=Cl/W2
若a< a*，则员工选择不偷懒，反之，则偷懒。a=a*时，可视情况确定。
再考虑局中人B(员工)，假设局中人A(企业)进行考核的概率为b，则：若选择偷懒，则员工的可能收入为：U2 =b(W-W2)+(14)(W+w2) (式1.3)
若选择不偷懒，员工的可能收入为：U2'=bW+(1-b)W
令Ul=U2'，则可得b*=Wl /(Wl+W2)
若b
混合战略均衡是(a*，b*)=[a*=Cl /W2，b*=Wl /(Wl+W2)]，即员工以Cl /W2的概率选择偷懒，企业以b*=Wl /(Wl+W2)的概率选择进行考核。
考核的成本越高，员工选择偷懒的概率越大，因为企业进行考核的概率越小;偷懒的处罚越小，员工偷懒的概率越大。在企业方面，偷懒的罚金越高，企业选择考核的概率就越小，因为员工偷懒的概率越小;员工因偷懒增加的收益越高，企业选择考核的概率就越大，因为员工偷懒的概率越高。
二、如何有效率地进行绩效评价：成本一收益模型
管理活动也是一种价值产出过程：任何一项管理职能存在的意义不仅在于它是企业经营活动的支撑，还在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益。缺少任一条件，该项管理职能便没有长期存在的价值。绩效评价同样如此，需要全面对其"技入一产出"进行"成本一收益"分析(主要从经济学角度关注货币收入)，以完善绩效评价职能本身，使其真正成为一种创造价值的管理活动。
(一)企业角度
对企业而言，追求利润最大。即绩效评价的收益要满足如式所示的线性方程：
这是一个很简单的线性方程，只要界定R，C的取值范围，其可行解很容易解析出来。所以本文将重点放到自变量R与C的确定上。
1.绩效评价成本分析(C的确定)
本文将企业进行绩效评价支付的成本归纳为三大类：
第一，直接成本(C l )。指进行绩效评价的所有直接技人，如：评价者培训费用、评价工具材料费用等。
第二，成本(C 2)。其计量目的是帮助企业选择最佳资源配置方式，C 2包括用于绩效评价的所有投入在其它领域可以获得的收益，如：评价者在评价期间从事其它工作的产出、被评价者在评价期间的产出损失(正常工作时间被占用)、组织物质资源(场地等)的其它用途收益的损失等。
第三，制度成本(C 3)。企业内部各管理环节共处于一个开放的系统中，任一子系统的运行状况都将对其它子系统产生不可忽视的影响。因此，绩效评价不能独立运作，它需要其它管理环节的支持，所以需要支付一定的制度成本。本文所讨论的制度成本主要包括：其一，支持绩效评价的其它相关管理环节的完善成本。包括：详细的工作分析以便为绩效评价建立科学、可行的标准;"按绩取酬"的薪酬制度以保证绩效评价结果的贯彻;完善的培训制度以减少绩效评价的人为误差等等。其二，制度化成本。制度化是使绩效评价成为企业例行管理行为的过程，其成本包括形成规范、构建程序、界定方法等所耗费的物质、信息和时间资源。
2.绩效评价收益分析(R的确定)
本文将企业从绩效评价所获得的收益归纳为五个方面：
第一，员工努力程度增加，偷懒行为减少，产出水平提高(R l )。
第二，员工努力带来顾客满意度增加，企业形象提升，有利于企业长期(潜在)收益的增加(R 2)。
第三，群体合力收益(R 3)。通过对群体绩效的评价，促使员工关注群体绩效，将员工之间的单纯的竞争关系发展成"竞合"关系。员工之间取长补短、发挥比较优势，产生"1+1〉2"的效果。
第四，促使员工自觉参加学习、培训，提升与企业经营业务相关的人力资本存量，保持企业发展后劲的收益(R 4)。
第五，因绩效评价而减少的企业平时监督成本相应带来的收益(R 5)。
通过上述分析，线性方程2.1可以整理成：
U maxl=(R l +R 2+R 3+R 4+R 5)-(C l +C 2+C 3)
S t. R l，R 2，R 3。R 4R 5>0
C 1，C 2，C 3>0
如何得到线形方程的最优解，关键在于对各自变量的控制。笔者认为从管理学角度对各变量给予关注是比较好的途径，当然，这已经超出了本文的讨论范围，不一一赘述。
(二)员工角度
企业的管理决策最终通过员工才能贯彻，所以员工的行为选择极具探讨意义。对员工而言，也是追求利益最大化。即员工从绩效评价中得到的效用应满足以下线性方程：
同样，下文也将深入分析各自变量的内涵。
1.绩效评价成本分析(C的确定)
第一，时间投入成本(C l)。C l包括员工为了得到更好的绩效评价结果而在工作上投入的更多时间和精力的直接成本、员工牺牲的闲暇机会成本、员工用于绩效评价过程的产出损失机会成本等等。
第二，个体人力资本投资成本(C 2)。C 2包括员工为了更好完成工作，在培训、教育等项目上的成本支出。
第三，人际成本(C 3)。是指个人为了减少员工间人为的摩擦性损耗所付出的成本。如，为了取得更好的群体绩效，个人主动搞好人际关系、了解同事的能力、工作习惯的方面的成本付出。
2.绩效收益分析(R的确定)
第一，具备能力、付出努力会带来个人收入的增加(R l)。假设员工绩效的提高必定带来奖金、晋升、工作满意度等内外薪酬的增加。
第二，个人为增加绩效而积累的人力资本存量，有利于个体长期职业发展和职业选择的收益(R2)。
三、经济学分析的启示
绩效评价是一项实践性非常强的人力资源管理职能。多年来，绩效评价的研究一直致力于减少评价误差和提高评价的精度。所以对评价工具、评价者的认知加工、评价中的情感因素等探讨较多。而运用经济学理论分析绩效评价较少。所以，本文尝试运用博弈模型、成本一收益分析等经济学工具，分析企业进行绩效评价的效率选择。通过本文的分析，可以相应在管理领域得到以下的启示：
启示一：企业管理是开放的复合系统，绩效评价作为其中的子系统之一，时刻与内外环境进行物质和信息的交换。所以绩效评价子系统与其它管理环节的关系是相互影响、相互支撑的，绩效评价的成功离不开其它管理环节的完善。
在博弈分析模型中我们提到，C l与W 2由其它管理职能决定。只要企业其它管理环节予以支持，员工也会做出接受绩效评价的决策。需要关注的其它管理子系统有：
1.企业文化系统
企业文化决定了企业内部的行为方式、企业关注的核心以及企业管理规范的内容。在追求"个人成就"的企业文化(如美国企业文化)中，必然要求将最终工作成果作为代表员工个人绩效表现的主要指标;在追求"团队协作"的企业文化(如日本企业文化)中，绩效评价不可避免地要加入思想道德素质、人际协调能力、与他人的合作水平等指标。可以毫不夸张地说：企业文化决定了绩效评价的基调和主旨。
2.薪酬体系
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及该结果对行为者的吸引。简单说，当员工认为努力能获得好的绩效评价结果，好的绩效评价结果能带来满足他需要的组织奖励时，他就倾向于多付出努力。所以，绩效评价要真正产生效益，就必须与员工的切身利益挂钩。这就需要存在这样一种薪酬体系，其薪酬点累积要素与绩效评价内容指标一致。这样，员工才有接受绩效评价的动力。
3.工作分析系统
工作分析(Job Analysis)对绩效评价的意义在于：对员工的工作职责、标准进行界定，使考评主体双方在工作目标、要求、职责上形成一致。工作分析作为一项严格的管理技术，保证了行为标准的科学性。一般说来，在工作分析前，需要把员工划分为不同的职类：管理、R&D、工程及专业、业务、行政事务、操作等，实行分类考核。每一类再具体确认工作岗位，并对其工作职责、考核指标、任职资格等作具体描述。绩效评价的具体指标就在这种基础上建立。
启示二：如何确定U maxl与U max2之间的最优点，需要用管理手段进行平衡。
作为理性经济人的企业与员工双方，其最大效用的确定初衷仅仅是从自身角度出发，不可避免地会侵犯对方利益。为了形成双赢的最佳结果，需要寻找平衡点U max。平衡点确立的准则是：
(1)帕累托最优是基本准则;
(2)"绩效管理有局限"，企业不能开展过分细致的绩效评价，应遵循"边际成本=边际收益"标准。
(3)考虑企业所处的不同发展阶段，平衡点的位置可能不同。例如，当企业处于创业阶段的时候，企业自身的物质积累、股东的利益等是企业关注的核心，对员工的利益关注较少。所以，此时的U max向U max2倾斜。随着企业规模的扩大、企业竞争优势的转移、企业对员工贡献依赖的增加、员工集体力量的增强，员工的利益受到企业更多的重视。所以U max可能逐渐向U max2倾斜。
启示三：从博弈模型中可以看出，企业最大利益决策是不考核但员工不偷懒的方框。虽然这只是一种理想境界，但企业可以通过一些管理措施，使员工向"不考核一不偷懒"靠拢：
1.虽然不考核，但有其它公平的收入分配机制，员工的能力与努力在收入中能得到科学的反映。所以，员工仍有努力的动力;
2.虽然不考核，但有其它的监控机制，即企业可以随时了解员工的工作行为并有明确的工作标准，能及时纠偏。所以，员工仍有努力的压力;
3.虽然不考核，员工已将努力工作的行为准则内化。所以，员工仍有努力工作的愿望。
遵循这种思路，企业需要进行相关管理制度的完善。虽然"不考核一不偷懒"的选择难以完全实现，却能最大限度地减少绩效评价的成本并增加其收益。