案例：
E公司采取“360度全视角考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占20%(权重确定主要以“知情和承担用人责任”为导向)。
最终考评结果公布，行政部文员小李的最终得分为78分，采购部文员小刘的最终得分为83分;小李知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力、态度方面，自己都不比小刘差，而且自己的工作也比小刘辛苦，但考评结果却比小刘低，考评结果不公平;为此，小李向E公司人力资源部提出申诉，要求修改自己的考评得分;
E公司人力资源部接到小李的申诉报告后，专程对小李和小刘的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：
1、考评过程中，考评者对小李与小刘的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象;在与直接主管的考核面谈过程中，小李对考评结果是认同的，“不服”是小李知道小刘的考评结果后，在进行比较的基础上产生的;
2、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础;行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，行政部均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准(并非“考核方案”所描述的理论标准)有所差别;
3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，小李确实比小刘较为优秀;
4、虽然二级审核对小李的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显;
面对这样的调查结果，人力资源部经理范难了，一方面是制度的严肃性，一方面是考核结果的相对不公平;由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异， “小李现象”并不仅此一件，如果将小李的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响;经报公司高层领导同意，以“求大同、存小异”为原则，通过与小李的深度沟通，小李终于自愿放弃了申诉;
虽然“小李事件”最终没有产生较大风波，但E公司人力资源部张经理仍然陷入了深深的沉思：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，我们的问题到底出在哪里?
案例分析：
E 公司在对员工的考评过程中，虽然最大程度地量化和确定了具体的考评标准，但其思路却还局限于“在部门内部比较的基础上产生结果”，由于比较的“基准线”存在差异(组织绩效与员工整体素质的差异)，其结果必然存在部门差异;笔者认为，E公司绩效考评工作的根本问题就在于没有将组织绩效与员工绩效紧密结合进来，考评的思路主要只针对员工个人，而没有考虑到员工绩效对组织绩效的影响;
部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，理由有二：
1、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映(尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此)，如果单针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力(因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高)，现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择;
2、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异，管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生：
第一：整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡;员工则会因为感觉干好干坏一个样(与部门绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐;
第二：部门绩效相对较差的员工因为没有压力(考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升;
第三：员工思考及处理问题只从自身岗位出发，部门“夹缝”中的工作无人愿干，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大;
以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退;
从现代管理理念出发，管理必须服从于企业战略和组织发展，管理的最终目的是保证战略目标的实现和组织体系的良性循环;职能部门是战略目标的实际承担者，部门目标的完成是实现企业整体目标的基础保障，而部门目标则要靠部门全体员工的齐心协力;一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现;组织和员工根本就是利益共同体。
绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是帮助部门及员工发展的重要管理工具，但他同时又是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎，却也会产生极大的隐患，像E公司一样给组织发展带来许多的不利因素;
能在一定程度上有效解决E公司所出现的问题，现将其中的部门绩效考评环节简略介绍如下，供大家参考：
1、整体思路：
在整个绩效管理过程中，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地了解到，只有组织(部门)总体绩效获得提升，员工个人的成绩才能得到充分肯定;帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织(部门)结成利益共同体，以实现组织与员工的共同发展;
2、实施部门绩效考核的主要目的：
2.1强化团队意识，鼓励团队合作，提升团队绩效;
2.2客观评价团队绩效;树立榜样，鼓励职能部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善，有效提升公司核心竞争能力;
3、基本指导思想：
3.1部门工作目标是公司整体经营目标的分解，部门绩效的提升是公司获得发展的切实保障。
3.2部门绩效是员工绩效的综合体现，只有整个团队绩效得到提升，员工个人成绩才能真正体现价值。
3.3团队的力量大于员工个人能力之和，每个团队成员都应该信赖团队，视团队绩效为己任。
3.4关注管理者(部门负责人)个人优秀，更注重团队成员发展及部门整体绩效的提升。
4、考核内容、考核视角、考核权重：
4.1关键绩效结果的考核(部门关键绩效指标，其权重约占60%)：
根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核;考核内容、考核指标及考核标准由部门经理与公司考核管理委员会共确定并报总经理室审核后执行，考核期末由考核管理委员会根据事先确定的考核标准直接进行考评核;
4.2过程控制指标的考核(总权重约占40%)
4.2.1部门计划执行情况的控制指标(总权重约占10%)：
由考核管委员会根据部门计划呈送的及时性、计划的推进落实情况和信息的反馈情况，依据事先所确定的考核标准实施考核;
4.2.2组织建设指标的考核(总权重约占15%)：
主要包括规范管理、组织气氛、下属培养、部门沟通、团队意识等相关内容，由部门自行提出考核期的实施计划和考核标准，报其主管副总经理同意后实施，考核期末，由其主管副总经理实施考核，考核管理委员会进行审核;
4.2.3费用控制指标(总权重约占5%)：
由财务部确定预算及考核标准，考核期末由财务部实施考核，结果报考核管理委员会审核;
4.2.4公共评议指标(总权重约占10%)：
主要包括服务意识、规范管理、岗位职能界定、组织气氛等指标;由被考评部门的关联部门实施评议，结果报考核管理委员会审核;
5、考核结果：
以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级，
先进部门 -- 约占10%
良好部门 -- 约占30%
合格部门 -- 约占50%
基本合格部门 -- 约占10%
6、利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：
6.1员工最终绩效考核得分 = 员工绩效考核得分 × 部门绩效“调节系数”
6.2部门绩效“调节系数”的确定：
先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8,其他员工的“调节系数”为 1.5;
良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5,其他员工的“调节系数”为 1.2;
合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为 1;
基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6,其他员工的“调节系数”为0.8。