绩效导向文化的缺失是导致绩效管理失败的原因

2012-09-26 10:20:48 字体放大:  

绩效管理失败了,矛头都指向人力资源部,认为人力资源部工作不力,未能有效推动绩效管理实施,人力资源部当然不愿意当这个冤大头,而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力,各种办法想尽,各种好话说尽,但是,那些管理者就是不动,他们也没有办法,于是他们开始指责管理者执行力不力,被动应付,消极等待。最终形成一个互相指责的局面。

实际上,任何管理活动都是和企业文化相关联的,从硬件来讲,企业可以制定完善的制度流程,编制系统的管理文件,配套体系化的表格,这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据,但是仅有这些并不足够支撑,因为任何工作都是硬件和软件的结合,只有硬件没有软件,管理活动会逐渐变形最后被束之高阁,绩效管理体系的推行就是这样一个工作。

软件说具体一点,就是管理者的领导力、组织的沟通氛围、管理者的沟通技能、创新思维和创新能力等。说抽象一点就是企业文化。这些东西背后的东西就是企业文化,当组织没有明确规定的时候,当上级没有明确要求的时候,大家总是这么干,这就是企业文化。

企业在打造高绩效管理体系的时候,不单要注重硬件即绩效管理体系的搭建,更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造,甚至文化的塑造终于体系的搭建。因为,没有绩效体系作为基础,但是,企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进,也同样可以促进改进的改善。但是如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导,那么管理者能做的就是被动应付,填写人力资源部清楚要求的东西,这些明确具体的东西限制了管理者的思维,也养成了他们被动应付的习惯,甚至很多企业依赖人力资源部,把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去做,这都是缺乏绩效文化导致的问题。

所以,观点很明确,绩效文化应与绩效管理体系并重,构建绩效管理体系的同时,一定要主动绩效导向文化的宣导。

关于绩效导向文化,可以简单归纳为几点:

1、持续不断的绩效沟通

只关注绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常关注,把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上,殊不知,所以绩效考核表,仅仅是绩效沟通的工具,没有考核表可不可以做绩效管理?当然可以,双方在纸上写5-8个指标,明确考核周期和衡量标准,不也一样可以达到考核的效果吗?

所以,重点不在于考核指标是什么,不在于表格格式怎么样,而在于双方对目标的理解。而要达到这一点,就倡导持续不断的沟通。

所以,当主管关注下级绩效考核的时候,最经常问的问题就是“你们沟通了吗?”“沟通了哪些问题?”“进度怎么样?”当主管经常关注这些问题的时候,管理者和员工的行为就会发生改变,就不会再是人力资源部写了指标就执行了,也不是上级定了就算了,必须得到双方的同意,在双方理解一致的情况下做事情,当在这种状态下工作的时候,一切都变得可预期,可控制了。就不会再有意外的结果出现,这样考核才是受欢迎的考核,这样的考核才是有帮助的考核。

2、倡导绩效合作伙伴关系

所谓绩效合作伙伴关系,是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系,不是任务分配下去,上级就万事大吉,而是双方的绩效是关联的,上级指标被下级分级,下级指标支撑上级业绩,也就是说,双方是**在一起的。

那么,这时候,管理者除了关注业务之外,还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长,帮助下午分析绩效指标实现的路径,可能遇到的困难以及解决办法,需要提供资源与资金支持等。下级在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况,因为上级指标也会影响自己的得分,也就导向员工除了关注本职工作之外,还要关注上级指标的实现,关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。当员工做到了这些,绩效管理的目的就达到了,大家同心协议,为了共同的目标而努力,资源被集中,行动趋同,目标一致。

3、倡导经理帮助员工成长

经理的价值不在于自己做了多少事,而是在于激励团队做了多少事,也就是帮助下属成长,帮助下属提高业绩。

作为绩效导向文化的重要部分,经理帮助员工成长必须被重点强调,只有大家认识到了这一点,并把它融入到行动中,绩效沟通、过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉,成为经理职责的一部分,成为经理的习惯。

4、倡导绩效过程沟通

绩效指标的实现并不是计算出来的,也不是打分打出来的,而是在经理的帮助下,通过员工的努力干出来的。因此,作为经理,一定要注重和员工保持非正式的沟通,经常观察员工的表现,并及时做出反馈,让员工对自己的表现有正确的认知,并在经理的帮助下校正,不断朝正确的方向努力。

5、倡导正式的绩效面谈

绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。通过面谈,考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见,帮助被考核人有效规划工作,在工作中不断得到改进和提升。

绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会,通过面谈改善上下级之间的沟通,消除误解,明确工作重点和努力方向。

所以,至少一个季度一次正式的绩效面谈非常重要,这也是经理和员工的一次改善机会。

6、倡导绩效激励

目标和激励是紧密关联的,有目标就有激励,只有目标,没有相应激励,员工没有挑战目标的动力,最后目标就变成了纸上文章,没有实际意义。

在制定目标的时候,除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外,很重要的一点要设置对应激励方案,激发员工挑战目标的动力,约束员工的行为。

很多企业只关注给员工加工作,提高考核要求,却经常忽略绩效激励,只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。

所以,企业应该倡导绩效激励。