我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。为了提高组织和员工的绩效，管理大师们提出了许多乌托邦式的思想，如学习型组织、沟通练习、做你自己工作的主管、超越地理空间限制的团队等等。但是这与实际的商业竞争并不一致，因为那些一味要求人们做"正确的事情"的大而无当的理论框架，并不能保证产生市场所要求的真正的高绩效。
然而，高绩效的组织都具有共同的特点：它们都是一个令人振奋的工作场所，员工能从中获得有价值的工作经验。如果高绩效的组织正是你所追求的，那么就应该遵循以下四个定律。
准则一：保持员工的流动性
以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：每年淘汰绩效最低的15%的员工。为什么是15%?这是一个经验数据。它发生在美国的管理咨询界、体育界、公共贸易公司、前越战美国军官中。激励性的工作不安全感早已经延伸到了工商界;在通用电气公司的年度报告中，杰克·韦尔奇强调 10%的流动率对于保持高绩效是非常重要的。
15%想必是一个自然的平衡点。它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁;高到足以引入具有天赋的新员工，低得可以保证流动成本足够低，这些成本包括诸如知识丧失的成本、重新招募员工的成本以及团队建设的成本;高到足以抵制由于容忍低绩效所导致的低迷士气，低到足以达到乐观和高绩效的文化。
使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，但是我们也不是鼓励大刀阔斧地裁员。在一个全日制工作为主导的经济中，离开其并不成功的职位对于员工的个人发展来说更为有利。今天真正的灾难是一些人坚持呆在他们并不擅长的职位上。在作了一个痛苦的决策--解雇了一个资深的高级经理--之后，其上司说："这是与道德无关的事情。尽管我们认为这对张三很仁慈，即给他机会去不断地尝试，但是看看结果，他在这里不得不做出巨大的牺牲。现在他已经在这个公司浪费了15年的时间。这是一场悲剧，他本可以在其他的地方获得巨大的成功的。"
准则二：团队的工作绩效比个人的工作绩效更重要
商务是一个团队运动：要么整个组织胜利，要么整个组织失败。然而，在许多大型组织中，多数的员工并不知道他们属于什么团队，甚至不知道公司所从事的事业究竟是什么。他们在组织的内部工作，与市场处于一种"不知有汉，无论魏晋"的状态。团队伙伴(作为服务假设的内部“客户”) 之间进行激烈的竞争，此时团队成员之间更像“竞争对手”而不是伙伴。
团队的大小非常关键。今天绩效最高的公司把组织控制在100～300 人的业务单元，在这种组织中，每一个人都"面对"市场;没有任何地方可以躲藏。像ABB、BP和ITW这样的大型公司，它们有上百个这样的小型业务单元。直接面对市场是非常有效的：面对市场时，每一个人都了解谁是真正的客户，谁是真正的竞争对手;每一个人都能够看到数据;每一个人都知道成本和质量之所以重要，是因为它们关系到客户需求，并最终影响到公司的成长和生存，而不是因为公司的某个大人物说它们重要。如果业务单元不能盈利，那么游戏结束：整个团队就终结。每一个人都知道游戏规则;每一个人的绩效都至关重要;每一个人都需要其他团队成员最好的配合。
准则三：公布绩效考核结果
ABB和BP定期公布其所有业务单元之间的绩效的比较。蒙特利尔银行(The Bank of Montreal)则走得更远，它根据不同的人口环境调整各支行的业绩位次，而不仅是简单的业务单元业绩的比较。
这听起来或许并不好玩，但这对绩效能够产生较大的促进。位次使得每一个员工都知道他们的团队处于什么位置。低绩效的团队就会更加卖力地工作，并向高绩效的团队请求帮助。在蒙特利尔银行，公布各个分行的绩效排名促进员工自发地共享最佳经验，这会使那些推崇学习型组织的人嫉妒万分。但是请注意，首先是对绩效进行排名，然后才有知识共享，而不是反过来：因为知识共享是一件正确的事，所以要去做它。
像体育团队一样，一些领先的组织也公布个人绩效的排名。公开绩效考核的结果会激励个人努力工作，以避免自己的低绩效公开时的尴尬。个人与个人之间的比较也帮助人们适当地关注于自身。
员工个人的绩效与业务单元绩效的排名往往具有惊人的一致性：绩效最高的业务单元里面的员工个人的绩效也往往较高。与高绩效的和勤奋的员工进行竞争，也会使员工自身的潜能得以充分地发挥。因为是在组织的不同的业务单元的相同的职位进行比较，所以员工之间的比较不会降低士气。事实上，个人与团队绩效的一致性更加强化团队精神，淡化个人英雄主义。另外，高绩效的业务单元也能通过向其他的业务单元输送有才能的员工，促进整个公司的绩效的提高。
使用排名和保持一定的员工流动性来激励员工以产生高绩效的组织，并不是说进行一场霍布斯式的"所有人对所有人的战争"。只要游戏是公平的，并且有公正，并且有大家都理解的测度系统，这个组织就是一个有趣和激动人心的地方。每一个人都了解规则;每一个人都理解底线度量的重要性;每一个人都有适当的获得成功的机会。绩效考核的成绩单也给那些绩效不好的员工一个机会：在被淘汰之前就离开，以保持他们的自尊。
同样重要的是，这种组织也应允许成功的员工在其较高的职位上退休，当他们不再有兴趣从事如此艰辛的工作的时候。15%的流动率作为一个明显的基准，低得足以不至于使人们当他们还有信心获得更大的成功时就过早地退休，然而也高得足以使能够留在组织中的人觉得自己是一个赢家。
成功的人和组织都不想隐藏绩效考核的结果。当认为自己具有做得最好的才能，谁会不想知道自己的位置呢?这种类型的组织和团队将会赢得胜利。胜利令人激动，同时也会产生钱财上的回报，这也激励着今天的员工和诱惑着未来的员工。对绩效进行考核是一个强有力的企业的支柱，它激励着员工并且对于经济也会有好处。
准则四：成功取决于你把工作做到最好的勇气
人们都渴望成为一个成功的、以才能为基础的、高度竞争的组织中的一员。它是诱人的、激动人心的、回报丰厚的，并且使得个人自身也得以成长。有一个咨询公司的咨询顾问连续处于绩效考核表的底线附近，他向公司恳求道："如果仍有1%的机率我可以获得成功，那么就让我继续努力吧!"为了获得激动人心的感觉，他发现他对自己的评价取决于是否能在公司取得成功。在经过六个月的艰苦努力并做了许多个人的牺牲之后，该咨询师最终还是黯然离开了。但是结局却皆大欢喜：该咨询师找到了自己擅长的职业，现在他是一个高绩效者。
当我们的工作面临风险的时候，往往容易感情用事。我们应该用我们做其他商业决策时的勇气，来严密而客观地分析我们自己的工作以及才能。如果你低于平均的绩效水平，甚至在你真诚地做出努力之后，你仍然在平均水平之下，那么说明你选错了工作，离开是上策。不合适并不意味着你是一个没有价值的人，不要徒增烦恼。
如果你是一个高绩效的员工，你需要更为严肃的分析。你如何判断你在其他不同的公司将会不会获得更大的成功?与猎头公司讨论工作的机会并不会得到正确的答案：从一个团队的外部来评价你在该团队里获得成功的可能性太困难了，就像围城外的人看城内的人，总觉得在城内生活更舒适。
我们认为一个更好的测试是，比较你所在的公司与其他公司或其他行业的绩效，特别是在你所具有的技能方面。你所在的公司高于平均的绩效水平吗?如果不是，与领先的企业比较一下。大多数人在周围的人比自己更能干的场合做得更好。
如果你的职业生涯遇到挫折，记住：你有权(也有责任)在你能够有良好绩效的地方工作。我们知道的一位技术战略专家最后决定辞去了她在一个全球性的私有银行的工作。她的绩效不是问题，她的任务也完成得很好，关键问题在于公司本身：没有正直的、有意义的绩效考核办法;没有责任感;没有团队精神、激情或者兴趣;过量的人才;大量傲慢的主管;平庸的绩效水平。她想与一个胜利的团队一起获得胜利感。
坚持我们的信念需要真正的勇气：在不可避免地遭遇职业上的失望的时候要有坚持的勇气;当我们做了错误决策的时候要有承认的勇气;当我们知道一个组织会使我们的潜力得到最大的发挥的时候，要有加入它的勇气。