积极心理学与快乐管理理论的兴起，对以绩效为导向的人力资源管理模式提出了挑战。越来越多的工作压力、工作倦怠及工作抑郁甚至过劳死的现象表明，工作快乐作为一种内化激励和软薪酬，应该在未来的人力资源管理中得到重视。
人力资源开发作为一种对人的开发的手段，其基本内容是提高人的素质，挖掘人的潜能，合理配置和使用人力资源，通过人力资源开发使人具备有效地参与国民经济发展所必需的体力、智力、技能及正确的价值观和劳动态度，人力资源的质量不仅以教育和技能来度量，还应按健康、营养标准、生命期望及分配管理资源和进行合理经济决策的能力来度量。
一、绩效管理之批评
绩效管理本身只是一种具有实践意义的人力资源管理手段，然而绩效如何评价，一直是一个备受争议的问题。不可否认的是，在实践中过于重视绩效，以工作业绩作为一切导向的做法普遍存在。从短期来看，这种方法或许能够保证企业绩效目标的实现，但这种理念和方式或将给企业的长远发展带来实质的损害。
1.忽视人的本能需求
A.H 马斯洛将人的需要分为两大类、七个层次，如同一座金字塔，由下而上依次是：生理需要，安全需要，归属与爱的需要，尊重的需要，认识需要，审美需要，自我实现需要七个层次。人在满足高一层次的需要之前，至少必须先部分满足低一层次的需要。第一类需要属于缺失需要，可产生匮乏性动机，为人与动物所共有，一旦得到满足，紧张消除，兴奋降低，便失去动机。第二类需要属于生长需要，可产生成长性动机，为人类所特有，是一种超越了生存满足之后，发自内心的渴求发展和实现自身潜能的需要。满足了这种需要个体才能进入心理的自由状态，体现人的本质和价值，产生深刻的幸福感，马斯洛称之为“顶峰体验”。
追求工作中的快乐，通过工作实现自我的价值和成长，是人的本能需求之一。而绩效更多的是从企业的需要角度设定的目标。企业的绩效目标与个人的本能需求至少应该得到有效的平衡。否则，对于人的本能需求的忽视将成为企业人力资源管理上的败笔。
2.带来巨大的工作压力
管理学家汤姆。彼得斯认为，工艺技术固然重要，但是增强信任却更为有效。也许企业能用钱买到一个人的时间，能用钱买到劳动，但不一定能用钱买到员工的工作热情，不一定能用钱买到员工对事业的追求。而优秀的企业文化总能用一种心理上的无形契约弥补制度上的不足。
有调查显示，员工不快乐的企业，多数止步不前甚至后退，而那些环境宽松的企业则常常蓬勃发展。员工的快乐指数是与企业的发展成正比的。换句话说，员工快乐指数越高，企业越有活力。英国一项调查显示，被调查者认为“压力”是他们及其同事最关心的五件关于工作健康与安全的事情之一，且顺序排在了“生命危险”之前。英国每年因工作压力造成的损失占国民生产总值的10%.
3.泯灭人的创造性
心理学家Carl Rogers(1902-1987)罗杰斯的人本主义，坚信人是自由的、有能力来自我引导。只要提供一个尊重与信任的环境，当事人可以发挥潜能，向积极与建设性的方向发展。
对企业重视技术设备而忽视人的倾向，一位著名的管理学家指出：“当机器越来越像人的时候，人不能越来越像机器。”这句近乎哲理的话语，很值得那些只关注产量、销售额、利润率，把绩效作为一切先导但不关心员工的士气、人际关系、职业发展的管理层们深思。企业文化是一个企业的“精神之魂”，它的形成是很难的。一旦企业文化为员工视为判断行为的准则，那么它的影响力是巨大的。快乐是一种人权，是人的内在需求和工作动机。
在以机械化为特点的社会化大生产之下，人的宝贵性恰恰表现在机器所不能替代的创造性。而自由、宽松和尊重人的环境则恰恰是发挥人的创造性的前提。
4.不利于员工保留
有研究指出，员工的工作满意度、组织承诺水平低下是造成员工流失的主要因素。造成员工的满意度以及组织承诺的低下，进而导致了员工的频繁流动的一个重要原因，就是过度的目标导向和绩效管理的压力剥夺了员工的工作快乐，忽视了人性的需求。
给员工带来快乐的有三个源泉，即能力的被认同，价值得到体现，以及与本质兴趣相符。其中生命中的本质兴趣最重要，它给人们带来的快乐最持久，因为它是与生俱来，并与人的个性相关。金钱、责任、情感等因素并不代表普遍性，企业要留住人才，唯有从提供快乐工作上入手，只有满足员工的本质兴趣，才能长久激发其工作积极性，才能留住人才。
二、工作快乐是人性的需要
1.工作快乐思潮的兴起
在古代，我们的先祖一直把“快乐工作”作为最高的追求，“安居乐业”中的乐业，实际上就是快乐工作，“快乐指数”已经成为不少发达国家的“敏感”数据。专家表示：衡量一个国家成功与否的最佳指标应该是快乐指数，而不是GDP.因为GDP只说明数量，而快乐指数反映的是质量。
积极心理学的兴起直接导致了工作快乐思潮的兴起和高潮，为企业管理提供了新的思路和方法。积极心理学提倡在管理过程中管理者应引导员工形成积极的认知方向，学会赏识员工，激发他们的积极情绪体验，营造快乐的企业工作的心理文化氛围。积极心理学所提倡的方法不仅可以提高员工的生产效率和创造性，而且能使员工获得工作中的快乐。
在北京、上海、广州三地进行的一项调查显示，被访者中有61.8%的人明确表示自己工作并不快乐。不难想象，一个士气低落、人心涣散的企业，怎么能够在竞争中保持基业长青。这就提醒中国企业的管理者：高明的管理者才能造就快乐的员工，快乐的员工才能造就企业的未来;要想创造更好的绩效，管理者们都要努力成为营造宽松工作环境的专家，使员工们“工作并快乐着”。
2.工作快乐是人性的追求
早在上世纪20年代就有人提出“快乐员工就是高效员工”的观点，之后的研究普遍认为高的满意度将导致好的绩效，快乐的工人生产效率高。
任何一种管理都是建立在一定的人性假设基础之上的，只有认识了人，管理才有可能起到激励员工的效果。承认人的差异性是心理学的前提。建立在“经济人”、“理性人”假设基础上的绩效管理忽视了这种差异，认为人仅受利益的驱使，因此科学管理虽强调增加人的利益，但仅以绩效目标作为单一的管理手段，最终把人当成机器。
人的共性是内心深处对幸福的追求，人们的行为都是追求快乐的过程。人们工作也是为了获得快乐。从工作中获得快乐有两种方式：一是从工作本身获得快乐，二是从工作所得中获得快乐。前者符合快乐假设，而且也是快乐管理所要达到的目的。而后者则是为了获得收入，或是为了某种目的去工作，工作是不得不做的一种选择，这一类人会认为工作是痛苦的，是不让人感到幸福愉悦的，这种现实感受与其内心深处追求幸福的需要相矛盾，他们会不自觉地降低工作在生活中的重要性。
人的理性固然重要，但若太过注重理性而完全丧失感性，这种理性充其量只是谋求生存的一种本能。所以，快乐管理能否实施显得尤为重要。管理者运用快乐管理能帮助员工在工作中获得快乐，员工会将工作看成生活的一部分。