绩效考核如何才能突破上司的主观偏见局限?

2012-09-26 09:59:02 字体放大:  

若在上司主管主导的下属员工绩效考核的框架中,仅仅考虑考核评价方法问题是没有用的。因为把员工的绩效评价权力完全交付给他的上司主管,他的上司主管总有办法把他个人的利益、情感和偏好加进去,致使下属员工的绩效考核无法真正实现公正、客观。

如果我们改变一个思路,不是简单地对下属员工的绩效进行评价,而是确定一定绩效标准之后让履职人——下属员工自己评价,上司仅仅根据下属员工履职的实际参照绩效标准进行考核,即考证审核。请注意,这里是考核,不是考评。虽是一字之差,但内涵完全不同。考评是把员工绩效评价的权力直接交给考评人,而考核则仅仅只是交给了考核人一个考证审核的权力,使他既不能脱离考核的依据标准,也不能脱离员工的绩效实际,使之只能对二者之间有无误差进行一些核查工作。尤其是把下属员工的绩效考核评价权力交给了下属员工本人,上司主管也就只能通过依据标准和绩效实际,相对于下属员工自己的评价进行审核,这就可以最大限度地消除上司主管的主观偏见作用。

但在这里仍有一个问题会发生,这就是上司主管与下属员工由于正向的利益关系,或者情感关系,或者偏好原因,会使上司主管认同他下属员工的不适当高评价。不过在这里已把主观偏见的作用减少了一半,上司主管无法再压低他不喜欢的、有利益冲突的下属员工的绩效得分了。这另外一半的问题,可通过健全监督机制来解决。比如,要求将下属员工绩效的自我评价和上司主管的审核,明确地在工作场所对履职人的所有同事、下属公开亮出来,并赋予每个员工越级通报评价不实信息的权力,让上司的上司出面予以纠正,这就可以最大限度地保证绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面这十个字的标准的实现了。只要有这样公开亮出的程序,有无同事或下属反馈信息,都可大大降低不实的虚假高评价。这一程序会对人的心理施加压力,让任何刻意作假的人感到心理不安。