当今中国的经济已经进入了全面调整结构、转变发展方式的关键阶段。在这个形势下，社会和企业都面临着诸多挑战，而国有企业改革的突破点则在转变经济发展方式方面，如何起到引领作用，在效率和创新方面，如何为中国经济和企业的改革重新树立新的典范。
国有企业作为中国企业群体的主力，享有特殊的资源和政策方面的优势，可以说中国的国企可以谋大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顾国企在过去20年中在经济改革中的起伏跌荡，有一个重要的经营管理领域尚与世界先进企业存在着巨大的差距，那就是很多国企还欠缺战略绩效管理模式和相关的体系和流程。下一步国企经营转型的关键，在于国企如何由更多的行政管理导向型向战略管理导向型的方式转变，为国企的进一步稳健发展和走向全球奠定可靠的管理基础。
战略管理需正视三个缺失面
可能不是所有人都能完全同意这样一个对中国国企包含央企和地方国企的问题的描述，但是只要我们从以下三个方面来做一个初步剖析，就不难发现，国企在向战略管理型企业发展的道路上，尚有很大的空间可以提升。
首先，许多国企业在战略方向的制定和规划方面并不清晰，更是缺乏长远的愿景和方向，尤其是机会主义的特征很明显。诸多的国企在自身主业尚未做到足够强大的情况下，就拥入回报率高、操作相对简易的房地产行业，就是一个明显的例证。什么是企业的发展方向，什么是应该选择的战略路径，什么是关键的战略支撑点，应该走怎样的战略聚焦模式，还是采取明智的多元化策略，只有将这些问题思考清楚，明确回答，并纳入清晰的规划之后才能讲我们的企业拥有了清晰的战略方向。
其次，纵然已经有了清晰的战略设计，诸多企业在推进战略实施的时候，方案往往不具体，缺乏统筹兼顾的设计，许多措施不具备操作性。一言以蔽之，基于战略的战略管理体系尚未建立起来。以我多年在跨国企业和国有企业担任高管的经验，这是当今中国国企与国际上先进企业管理的最大差距所在。这一管理漏洞若不弥补，中国企业赶超国际先进水平在管理上将存在一个巨大的短板。事实上，当我们在羡慕诸如华为这样的公司所取得的不仅在专业领域、而且在国际化方面的卓越成就的时候，往往忽略了它已经建立起的战略管理架构的重要支持作用。华为的取胜，得益于它的卓越领导人，但是华为的持续成就来自于它已经建立起的合理的、稳固的和先进的管理结构，战略管理体系结构是其中最为重要的一环。
最后，针对战略的执行和实施，很多国企缺乏有效的评价和战略绩效管理体系。许多企业今天仍旧将绩效评价和绩效管理当做人力资源部门的事情，没有将之上升到企业战略管理的层面，这是一个非常大的误区。虽然对人员绩效的考评是人力资源部门重要的工作内容，但是，基于企业战略的绩效管理，是整个企业层面的关键工作，人力资源部的工作只是其中的一环，需要将企业的绩效管理绩效纳入战略范畴和公司的范畴。
用平衡计分卡和战略地图推进变革
在加入通用电气公司之前，我曾经有两年时间担任一家国内大型国有企业的高级管理者，重点就是推进这家企业的战略转型和战略管理体系的建设。我任职期间被普遍认可的重要工作成绩之一，就是导入了战略绩效管理体系的方法和结构，并且结合国企的实际情况，有特色地建立起了战略绩效管理体系。在我着手推进这家企业战略绩效管理体系的改革之前，企业每年会用目标考核责任制的方式，与全体高管和中干签订目标考核责任的合同，并且将考核指标由公司的战略管理部门下达给多达 200多人的高管和中干队伍。可是问题在于，很少有人说清楚这些管理指标和体系，与企业发展的战略之间是怎么样的关系和衔接。而且，每人少则三、四十项，多则六、七十项的关键绩效考核指标(KPI)，使得考核本身失去了约束力。试想如果一个人背着多达四、五十项的KPI，他该如何确定自己的工作重点和工作方向呢?
更为要命的是，对这种并不有效的指标体系，因为丧失了有效的执行能力，使得企业的管理运转与指标的导向从根本上失去了关联，最终年终的评价和考评会招致很多的分歧。绩效考核部门年底疲于计算各种指标，而指标考核的最终结果往往是经过最高层领导的平衡、均衡，以某种相对公平的方式得以公布。从根本说使得绩效考评体系失去了有效性，乃至合理性。在进行这家企业的战略明确、明晰和战略制定之后，我导入了在全球企业广泛使用的平衡计分卡和战略地图这个有效的工具来推进企业的战略绩效管理变革。
平衡记分卡和企业战略发展的关系
平衡计分卡将一个管理有效的企业指标体系，分成了四个相对平衡的方面，即财务体系、客户体系、内部运营体系和人才与学习发展体系。通过大量实践表明，一个良性成长的企业在这四个方面，应该具有均衡的KPI的设计和考评。平衡计分卡的发展高级阶段是战略地图的使用，它将这些关键绩效指标KPI所代表的关键绩效领域KPA，用地图的方式找到了内在的逻辑性和因果支撑的原理。作为最底层的是人才和学习，其次是企业内部流程，然后是客户层面，最终是财务指标。
这一体系将看似紊乱复杂的关键绩效KPI考核构架了完整和全面的架构，为企业的战略设计和战略绩效考核体系提供了思考的框架和工具。在我个人的实践中也体会到，这样一套在全球企业广为风靡的管理工具和方法，结合国企的管理实践，也应该做一些新的调整和改进。中国的国企除了完成国家出资人所要求的经济收益的指标，也就是财务指标以外，还承担着非常重要的社会责任，包括为国家的战略性新兴产业开疆辟土的责任，以及保持社会稳定、促进社会和谐发展的稳定责任。
如果说源于西方的平衡计分卡体系，最终以财务绩效获得最终体现的话，这两部分社会责任和稳定责任该放在什么地方呢?是将它们仅仅作为企业内部流程的一环，还是将它提升到与财务绩效考核同等重要的地位呢?这个虽然没有标准答案，但是依我看这完全取决于这家国企所处的地位和肩负的使命。将这些指标列到与财务指标同样重要的地位，完全取决于它的出资方和考核者对这家企业的期望。
作为财务指标本身，现在也存在着对财务指标界定的争议，比如财务指标到底是采用净资产收益率呢，还是采用总资产报酬率呢，还是采用其他的指标。这种财务指标的导向也完全是国企考核的最终杠杆。它的设置，以及为实现财务指标而进行的财务指标的分解，会很大程度影响、强化或者扭转国企的经营行为。净资产收益率就是一个最为严格的考核指标，它完全是以出资人的角度，以投资者的角度考虑回报的，总资产报酬率的约束性就要宽一些，它没有考虑企业负债经营的因素，因为一个企业的总资产可能包含大量的负债，这些财务指标完全是出资人出于对投资回报和资产安全性的考虑做出的抉择。
那么该如何使用平衡计分卡或者战略地图为国企设定战略绩效管理体系呢?我的体会包含以下几个方面：
首先要结合企业的发展战略，为企业的发展设立一组清晰的战略主题。所谓战略主题就是那些能够统摄企业未来行为的最高层面的战略设计，通常战略主题不外乎三组主题或者说三组相关的内容，一类是关乎企业生长的，一类是关乎企业生产率的，一类是关乎企业资本利用率的，所有指标都被这三类指标所涵盖。比如当谈到企业的创新，寻找新兴战略市场进行海外扩张、兼并重组的时候，很大程度上这是增长类的指标。当企业谈到优化成本结构，采用精益生产方式，减员增效，提高劳动生产率等等措施的时候，这是讲到了生产率方面的指标。当企业谈到优化资产结构，提高资本杠杆，加强现金周转的时候，谈到的就是资本利用率的指标。
企业要结合自身的长远发展规划和战略，比如说企业的“十二五”规划，可以按年度设定战略主题。比如说某家国有企业可以设定这样的战略主题：
战略主题一，进入某战略性新兴产业，扩大企业的盈利边界;
战略主题二，提高经营效率，推进在某生产领域内的精益生产;
战略主题三，促进和谐，狠抓稳定，提升员工福利待遇。
如果将这三方面的战略主题设定清晰以后，等于企业从公司层面上就有了关于战略的最顶层的设计，下面就需要从战略底层四个层面找出关键绩效的领域，并且明确关键绩效领域之间的逻辑支撑和因果关系。
这样的设计通常是围绕着客户层面展开的，然后推出为了支持在客户层面的关键绩效领域，该如何寻求在内部流程和人才发展方面的支持，并将彼此的逻辑清晰地标注处理，这个部分往往要动用企业大量的时间和资源，在战略管理部门的指导和帮助下，由企业的高管和关键部门的领导参与，这个过程也是企业内部达成共识，促进部门之间的合作和配合，形成有效企业协同的关键步骤。而针对公司层面的关键绩效领域的设计和内容的设定，可以形成各个子公司或者各个事业部门的子部门战略设计，而各子部门子战略的设计内容和实施步骤，可以成为关键绩效领域内的行动方案。
所以说关键绩效领域最终呈现的是一系列行动方案，而这些行动方案与各个事业部门的子战略密切相关。当从企业层面有了清晰的关键绩效领域之后，可以就每一类的关键绩效领域提炼出关键绩效指标，通常这些指标是标注每一个关键绩效领域里面每一套行动方案的指标，这些指标本身也具有逻辑递归和支撑的因果关系。所以最终来讲，需要找出最顶层的关键绩效指标，将他们作为这样一个战略设计最终的关键绩效指标进行采纳。
最终，一个企业层面的关键绩效指标通常不要超过20个，针对企业的主要管理者，比如副总裁以上的高管关键需要指标，按照经验最好在12到15项之内，而对企业的各个事业部，中层领导的KPI关键绩效指标保持在十项左右就可以了。在这样一个设计里面，引入的是企业的战略决策者全员参与和全员知晓的一些方法，这对打破目前一些国有企业在指标设置方面，只由专业部门负责指标的分配，由行政指令室下发，而指标考核暗箱操作的方式是一个极大的改变和突破。更重要的还不在于此，在于企业主要领导和管理干部参与的战略地图的设计、关键绩效领域的划分，以及关键绩效指标的设计，会使得干部们充分理解、充分讨论企业的战略方向和战略举措，并且在各个业务部门层面上，形成对企业发展战略强有力的支撑。
体系建立需要全员参与和系统推进
因此，离开了企业全体干部和主要骨干的参与，以及支持，企业的战略将无法实现，所以战略绩效管理体系的根本内涵在于全员的参与，和对企业战略的理解与支撑，从而推进企业战略的落地和实施。如果总结一句话，那就是上下一致，整体联动。
其次，当关键绩效指标KPI设定完成以后，应该将之纳入到企业的整体薪酬考核和奖励的范畴之内，向下与企业的人力资源管理和薪酬管理形成紧密的衔接。并且要视企业的战略发展过程，适当调整企业的薪酬结构。其中一个很重要的考虑点是，既要重视对KPI的年终考核，也要重视对完成KPI所采取的日常行动的追踪和检查。因为年终KPI的实现是靠日常工作的累计和认真完成而达成的。所以，一个好的薪酬考核制度，应该既是年终KPI导向，也是日常关键绩效行动导向，在这两者之间一定要达成一个密切的平衡，这样被考核者，不管是高层管理者还是中层管理者或普通员工会有动力和干劲，真正实现按劳分配这样一个基本的原则，并且避免考核指标化、指标陷阱化这样一个长期的弊端。如果总结一句话，那就是指标考核既重结果，也重过程，避免指标陷阱化。
还有一个非常关键的成功因素，就是战略绩效管理体系的建立，要靠持续的战略回顾，以及在此基础上的持续改进，要将战略绩效管理体系纳入到公司的战略管理范畴之内，要对战略绩效的实现进行最好是季度为周期的回顾和追踪，及时发现问题及时调整，不断摸索不断整改，从而提升公司的水平和战略绩效管理体系的成熟度。其关键要素就是持续跟进、持续改进。
最后，在战略绩效管理体系的设计方面，也不必立刻照搬国外一些大公司的做法，比如说IBM或者GE.以我个人多年的工作经验来看，这些大公司的战略绩效管理体系非常严密，而且并不繁琐，比如IBM的绩效管理体系TBC，就是两类指标，业务指标和发展指标，GE的管理体系叫做OMG，也是类似的。但是要知道，这是这些跨国巨头在经过了多年的锤炼、提炼之后形成一套相对简洁的方法，而且它的基础是自身管理体系的完备、人员的高素质和经理人的执行力。所以国企在进行战略绩效管理体系建设之时，最开始不必追求最为简单的方法，一个相对完整，看似复杂的体系可以使我们在过程当中发现更多的问题，可以采取一种先繁后简的方法，随着组织成熟度的提升，随着人员素质的提升，逐渐地简化管理，最后进入相对简洁而有效的管理途径，这也算是人类在求知和进步方面的共同法则吧。