基于战略的绩效管理是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。本文介绍了“三棱镜透视绩效与战略”，以下是具体详情：

销售部门抱怨产品质量差，卖不动;生产部门抱怨经常加班，员工不满;采购部门抱怨供应商很难缠;研发部门抱怨资金吃紧⋯⋯企业管理似乎变成了一个无解的“死循环”。

互动话题：如何定战略?

企业在将战略目标分解为绩效考核标准时，都会遇到这样的“踢皮球”现象。那么，企业的战略目标应如何制定、什么样的绩效管理能保证战略目标的实现呢?

3月14日下午，来自广东地区的40多位企业家及经理人参与了《世界经理人》举办的“从战略制定到绩效目标分解”沙龙活动，共同为这一问题寻找答案。清华大学副教授刘广灵、中和正道管理顾问公司总裁吴玉光以及环球资源企业事务总裁、《世界经理人》出版人裴克为作为嘉宾参加了此次沙龙活动。

通过此次讨论，参与者都意识到，企业的战略目标和绩效之间是一种立体的联系。就像三.棱镜对光的折射一样，绩效管理体系的制定也反映出企业内部各个利益相关者的要求，企业需要据此开展管理并对结果进行评价。

为什么是“绩效”？

裴克为在沙龙中表示：“传统的中小企业还存在着英雄主义倾向。初期可能靠一个老板就能把企业做好，但是发展到一定程度就需要依靠团队的力量，这也是我们今天选择‘绩效’作为话题的原因。”

《世界经理人》去年8月所作的关于领导力的调查结果显示，中国经理人有以下五个方面有待改进：一、高管落实战略的能力;二、高管的战略思考意识;三、执行力本身;四、制定长远目标的能力;五、管理团队的能力。

从这个调查中可以看出，参与调查者普遍认为，高管作为个人会有这样那样的局限，而且随着企业规模的扩张，企业家很难再依靠个人魅力，对员工进行耳提面命式的管理。因此，只有依靠一套基于战略的绩效管理体系才能支持企业的良性运转。有专家甚至表示，是否能成功实施基于战略的绩效管理，在今后十年里将是优秀企业与平庸企业的分水岭。

麦肯锡公司曾经对亚洲9个国家(包括中国) 27家企业的813位高层主管就企业绩效管理的情况进行了问卷调查。调查结果非常耐人寻味—亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣扬来激励员工，而很少采用基于战略的绩效管理体系，而且多数企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序。

人们一般将“绩效管理”等同于“考核”，对于这一并不轻松的话题，现场参与者有自己的疑问。有企业家表示：“我觉得小米是很好的一个学习对象，他们没有太多的绩效考核，但是他们发展速度非常快。不考核的话是否对?还是考核更好一点?”

但是不考核是不是就等同于没有绩效管理呢?并不尽然。

深圳亿觅科技公司的总经理吴春晖分享道：“我们员工有40多个人，其中90后居多，10个人是主动要求加入到我们公司的。我们从招人时就很看重他们是否认同公司的文化、是否喜欢公司的产品，员工本身又有一定的技能，所以我们的绩效没有太多条条框框，只是做出最基本的绩效考核。其实到现在来说，绩效考核这一块我们都没有很认真去落实过，但我们有一个部门不断在内部产生一些有趣的内容，或者游戏，或者竞争的机制，这样引导员工不断合作，而不是用很强的框框和数字化的绩效考核，现在看来效果还不错，我觉得这样更适合整个公司的发展。”

如何定战略？

在为沙龙活动进行的前期调研中，我们了解到，在制定当年的销售目标时，有33%的活动参与者以销售人员所汇报的业绩为基础，45%的参与者主要看公司过去的发展趋势来定当年目标。

参与者也表达了自己遇到的问题：一、不知道用什么样的科学系统的方法去制定目标;二、如果销售突飞猛进，管理怎么跟上;三、绩效落实和绩效制定缺乏专业知识;四、怎么样让执行者相信他有能力执行;第五，目标太复杂，或太具体。

对此，吴玉光的解答是：战略要回答方向、目标、举措的问题，他在沙龙中表示：“我们都是做企业的，但可能很多时候没有静下心来思考这个事情。然而，这又是事关企业生存的大事。我是谁?我要到哪里去?我怎么去?这是企业制定战略时首先要考虑的问题。”

他进而分析说：“我是谁—首先要知道你有什么资源、什么优势、什么不足;我在哪里—你要知道自己在行业中的地位，如果企业本来在行业里地位很弱，还要采取极端的打法，这就很难做;我怎么去—很多老板定目标的时候不明确，很多情况是老板拍脑袋。大家要分析你在哪里，行业增长情况怎么样、竞争态势如何、相比去年怎么样。在这个基础上还要考虑老板的决心，这是不可忽视的。老板的雄心和角度是不一样的，所以很多老板这时候往往会提出超出常规的想法，但实际上往往都实现了。除了目标之外，还有一点是我们凭什么达到这个目标。”

他还表示：“很多管理复杂是因为战略没有理清楚导致的，老板如果不清楚，你会发现你们都在加班，但是效率很低，为什么呢?还是战略思路不清楚，理清战略有利于我们减少管理。”

绩效管理，让战略落地

有效的绩效管理与战略目标的实现不无关系，那么，如何通过绩效管理让战略目标落地?现场参与者通过对具体案例的分析进行了一次生动的练习。

被专家和现场观众一致认可的方案包括以下要点：一、目标分解，战略目标制定之后要进行分解，分解之后要看达到这些目标有没有可行性，目前存在什么困难，应该采取什么措施来确保目标达成;二、沟通，达成目标需要各个部门的配合，大家的诉求有一定的差异化，所以一定要沟通;三、目标的一致性，力求有统一的目标，这样才不会产生本位主义。

而现场参与者在此方面也各有经验和体会。深圳市万诚通电子有限公司总经理薛冰分享道：“我们公司跟大多数公司不是很一样，我们才30多人，所以绩效考核和奖金制度有点像合伙人制度一样，不只是业务员拿奖金，除了试|用期以外，所有的员工根据贡献每个月有奖金和提成，每个月都有绩效考核奖金。如果这个月公司赚钱多，大家奖金就多，下个赚钱少奖金就少一点。”

薛冰认为，这种做法可以很好地激励员工，所以公司员工比较稳定，流动性很低。

虽然薛冰本人是业务出身，但她并不认为完成公司的销售额完全是业务部门的事，而是认为公司是一台机器，所有的螺丝钉都起着很大的作用。比如今天要出一批货，如果出不了，所有的部门都会有责任，所以不管是研发还是采购，都会积极配合，表现出很强的团队精神。

深圳市瑞信玻璃制品有限公司的Coco则介绍道：我们以前采购有采购的提成，销售有销售的提成，今年老板定的每个部门负责人都有股份，比如说采购、销售和内贸经理有多少，他的股份差不多分出30%多，也可能40%多，就是为了让各个部门的负责人发力，可以联合起来，大家合作把团队做好。她认为，以前的一个采购经理拿的是整个采购的提成，而现在有了股份制度，他自然而然会关心采购成本。

基于战略的绩效管理是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。操作不当，很可能影响企业员工的情绪。吴玉光同时也提醒道：就算是根据战略制定了很好的绩效管理体系，也还是需要有一个反馈机制，员工如果觉得受到不公平待遇，他得有一个反馈渠道，这样才有可能保证公平与公正。

本栏目为您整理的“三棱镜透视绩效与战略”到这里就告一段落了，您还满意吗?