打造工业品牌、连锁品牌、多品牌、双品牌以及品牌收购等品牌战略正在被不同的企业演绎出新的精彩。本文介绍了“IBM：品牌新战略”，以下是具体详情：

曾经，IBM依靠PC在中国消费者中获得强大的品牌影响力，但是2004年底，其PC业务被剥离了。就在有人质疑IBM品牌从此“空壳化”时，IBM却凭借更强大的企业品牌向公众表明：其品牌内涵远远不仅是PC，甚至也不局限于IT行业，而是像大海一样广阔。今年春天，米其林经过两年准备之后，在产品品牌之外，新推出了服务品牌“随你行”，希望让品牌无处不在。—当大多数企业只在产品品牌上绞尽脑汁的时候，企业品牌和服务品牌正在被领先公司作为赢得竞争优势的新砝码。

此外，打造工业品牌、连锁品牌、多品牌、双品牌以及品牌收购等品牌战略正在被不同的企业演绎出新的精彩。

企业品牌：后产品时代的竞争

代表企业：IBM

2005年3月，IBM大中华区企业传播部总监周忆在新加坡参加会议，在离开酒店去机场的路上，她例行公事地打开电脑收邮件。在一片红色中，一个邮件的标题引起了她的注意：“Excited：BIG Idea about IBMers Value!!”(关于IBM人价值观的好点子!)。邮件是负责大中华区内部沟通的经理郭韬发过来的，发信的时间是凌晨6点。原来她不小心睡前喝了酒店免费提供的“下午茶”，结果一夜没有合眼，辗转反侧中突然有了要做一本集合大中华区员工价值观随笔集的想法。

周忆立刻被感染了，马上回了一封同样热情洋溢的邮件,肯定她的想法，同时也把书的定位和编辑思想确定下来：这本书必须是亲切而生动的;必须是IBM人自己的故事和感受。它让IBM人的价值变得更加具体和清晰，让每一个读到它的IBM人都可以在别人的故事里找到自己。

现在，周忆坐在我的面前，手里拿着这本书—《品味蓝色》—一本没有公开出版、只在IBM的员工以及客户当中流传的书，里面汇集了40位IBM员工写的随笔。当我们带着“IBM在后PC时代如何打造品牌”的疑问来采访她时，她谈到了这本书。这时，之前略显疲惫的她马上恢复了神采—员工们对这本书真是“好评如潮”，还没印刷出来之前，他们就在网上迫不及待地看了电子版，反响之热烈完全出乎预料。

可是，这本书与IBM在后PC时代的品牌塑造到底有什么关系呢?我们一边听着周忆谈品牌管理，一边随手翻着这本书，一边品味着IBM像大海一样深邃的品牌内涵。 剥离PC业务—揭去蓝色品牌上的一层纱

2004年年底IBM正式宣布剥离PC业务，这对IBM的品牌到底有什么样的影响?实际上收购案刚刚宣布，在中国质疑的声音就出来了：IBM依靠PC向个人消费者传播品牌，从而获得了非常强大的品牌影响力，现在PC没有了，IBM的品牌将会“空壳化”。

周忆说，在欧美软件和服务业发达的国家，剥离PC业务对于品牌的影响毋庸质疑是很正面的。从已经非常微利的PC工业中脱身出来，向高端转型，这正是投资者希望IBM做的事情。

而在中国，情况要复杂一点—由于中国一直是一个以硬件为主的市场，尤其PC这个领域近年来发展很快，所以造成人们对IBM品牌的认识有一点偏差，似乎认为：IBM就等于PC。在这种情况下，周忆说，和联想的合作其实正好提供了一个契机，是IBM重新在中国塑造品牌的绝好机会。剥离PC业务就好像把蒙在IBM蓝色品牌上面的一层纱揭去了，让人们可以更加清楚地看到：原来除了PC，IBM还有这样丰富的品牌内涵—其品牌内涵远远不仅仅是PC，甚至也不局限于IT行业，而是像蔚蓝的大海一样广阔。

创新似“水”—新的“接触点”

然而，毕竟在剥离PC业务后，IBM似乎失去了和最广大的个人消费者的联系，怎样让IBM品牌在锁定企业客户的同时还能够传播到最广大的人群中呢?

周忆说，IBM品牌有新的“接触点”，而且比PC更为广泛，那就是“创新”。近3年来IBM每年都在大力谈创新，而且每年谈的东西都比前一年更加深入。第一年提出创新不仅是实验室里的发明;第二年提出了创新是技术加业务洞察力加社会的创新三角形;到了今年这个三角形又丰富成了梅花形—IBM提出了创新的六个层面：“产品创新”、“服务创新”、“业务流程创新”、“业务模式创新”、“管理和文化创新”以及“政策与社会创新”。而且今年IBM非常明确地宣称：“2006年的IBM，将不再是‘计算机公司’或‘服务公司’，甚至不再是‘IT公司’。在IBM的历史上，现在也许比以往任何时候都更能称作是‘创新公司’。我们是创新伙伴。”

创新不独是企业的需要，大至一个社会，小到个人，都需要创新。凭借“创新”的理念IBM品牌可以到达比PC远远广泛的层面。比如，IBM为什么要把社会的层面加入到创新的含义当中呢?而且讲社会创新的时候都是谈和每一个人生活息息相关的领域，比如交通、能源、环境、教育、未来企业的定位是什么，21世纪的知识工人如何去管理等。周忆说，如果仔细去解读这些含义会发现里面是独具匠心的。

所以她说，如果要问后PC时代IBM的品牌承诺是什么?答案是很明确的：创新者的创新。不论是社会、企业、机构或者个人，只要你有创新的愿望，IBM凭借自己对创新的实践和理解，就能够帮你变成一个更好的创新者。

回到周忆手中的这本书，周忆在书中写到，在编纂这本书的过程中，水给了她们灵感。“水!在中国的哲学中，水至弱亦无坚不摧;水至清而包罗万象;水无形却化身万千。这恰好可以很好地演绎出IBM的企业特性与员工特点。”

实际上创新不就像水一样吗?在IBM品牌由“硬”变“软”的过程中，创新正像水一样虽“无形”却“化身万千”、“包罗万象”，使得IBM品牌深入到最广大的人群的头脑中。

员工－最强有力的品牌宣传者

在《品味蓝色》中一名员工在随笔中写道：“我很喜欢CEO彭明盛先生的一段话：作为一名IBM人，你所做的决定会影响公司的未来、公司的品牌和周围一些人的工作和职业发展，甚至会影响更多人的工作和生活……”

员工的所作所为会影响公司的品牌，这是IBM最重视的一件事。而且，在后PC时代，这一点变得尤为重要，因为“软件和服务”是无形的，能够在客户那里以及整个外界体现公司品牌的是员工。周忆说：每一个员工都是IBM的“品牌大使”。

要让员工成为IBM品牌传播的重要途径，首先要做的事情就是要在内部统一思想。“一个声音”一向是IBM品牌传播圣经中的第一条准则。周忆说，对内传播品牌的工作其实一点也不比对外传播简单，这是IBM品牌传播非常重要和关键的部分。

一名员工在《品味蓝色》当中谈起了“On Demand(随需应变)的恋爱理论”，他说：“怎样才算是客户的好情人，牢牢抓住客户的心呢?我称做On Demand的恋爱理论。”看!这名员工对于On Demand理解多么深刻了，居然升华出了“恋爱理论”。可是周忆回忆起2002年总部刚提出“On Demand”的时候，大家都不清楚是怎么回事，整个大中华区只有一个人—IBM中国研究院的主任能够从基础架构上把这个理念讲明白。周忆把他请到自己的部门讲了一堂课，然后再在内部传播。半年以后，IBM的员工都可以非常清楚准确地向客户解释它的意义在哪里了。

要让IBM遍布在173个国家和地区的32万员工都以“一个声音”说话，这是多么强大的传播品牌的力量。然而，让这么多人都准确无误地传播品牌，难度又是多么大!怎么可以办到?周忆说：说难也难，说容易也容易。如果员工要传播的东西都是经过集体讨论后得出的，他们就不会有抵触情绪，就会很乐意地去传播这些内容。

2002年彭明盛接任CEO后，连续两年在网上发起全球员工关于新时期价值观的大讨论，从员工的意见中总结出“成就客户、创新为要、诚信负责”的三条价值观—IBM现在大力宣扬的“创新”实际上就是从这当中延伸出来的。

为了加大内部沟通的力度，周忆从组织结构上做了调整，专门成立了内部沟通部门。《品味蓝色》就是这个部门的工作成果。从某种程度上说这本书也是对IBM内部沟通工作的一个检验和总结：从大中华区内部刊物《e-IBMer》当中选出来的40篇从执行总裁到最普通的员工写的随笔虽然内容包罗万象，但实际上谈的都是自己对于IBM这个品牌内涵的理解。

比如谈到创新，有人说：“创新是一种态度，是敢于尝试、愿意为之承担风险、付出更大的努力、以开拓新路走出新高度的积极态度。而惟有创新，才有进步。”有人说：“对我而言，创新就意味着做出改变，认可改变，在改变中自由地生活和呼吸。”还有人说：“创新就是要开阔新视野。”—这些关于创新的认识，表述虽然不同，但实质却又是多么的一致。这本书的推出又是一次内部的有效的沟通活动，进一步凝聚了员工的思想。

“创新”背后—更加深厚的品牌内涵

几年以前，IBM请自己的合作伙伴在中国做了一个“很好玩”的研究：他们在记者、MBA学生以及软件协会、中国工商联合会等机构的工作人员所组成的对IBM产生较大影响的所谓“生态圈”里面选取了100多个人做访问，得出一个报告。周忆把这份报告在大中华区的高层里做了分享，大家都觉得很有趣。这份报告把几家IT业里的大公司都做了一个拟人化和拟物化，拟物化的结果IBM当然是一头大象了，而且脚是抬起来的;拟人的结果是IBM是一个男人，在被访问者的印象当中他温文尔雅、不紧不慢、很包容、任何时候都不会失去节奏、像一个英国绅士。

这个形象和IBM希望塑造的拟人化的形象相去并不远：一个30-40岁之间的男人，成熟、可靠、稳重，正在走向成功。

周忆说，IBM的品牌内涵不仅仅是创新，在创新的背后还有很多其他的东西。

比如，IBM品牌里蕴涵的“多元化”和“包容”，一个典型的例子是IBM对身有残疾的员工平等对待，并且遍布全球的“IBM 信息无障碍中心”致力于用IT基础设施和创新科技扫除弱势人群的信息障碍。在中国，IBM还与北京联合大学就残障人士教育领域学科建设和人才培养方面签署了合作协议，进行面向残障学生应用软件开发和人才培养。

再比如，IBM作为一个全球性的企业，这些年来对于如何保护各个国家文化中最精华的部分做了很多努力。在将信息技术解决方案应用于文化遗产保护方面已经有十多年的经验，已经成功实施了梵蒂冈图书馆、俄罗斯圣彼得堡历史遗产博物馆、永恒的埃及等项目。现在IBM又和北京故宫博物院合作，要打造一个“超越时空的紫禁城”，使用最先进的技术，把实际上散布在各处的文物集中展示在网络上。

“创新”是近3年来IBM品牌传播的重点，是品牌的蓝色海洋中浮在最上面的。在它的下面，IBM还有更加深厚的品牌内涵在支撑。这些是IBM作为一个有近百年历史的公司长时期以来积淀下来的，在PC时代存在，在后PC时代也会一如既往地存在。

服务品牌：让品牌无处不在

代表企业：米其林

叶菲的衬衣胸前别着一个圆牌，上面是那个著名的张开双臂的米其林形象代表“必比登”—现在它已经有了一个中国名字叫做“米其林轮胎先生”，这个圆牌是米其林在今年3月推出的服务品牌“随你行”的标志。叶菲正忙于做米其林“随你行”24小时道路服务的推广活动，全国总共有28站的经销商推广活动。到六月，他要把目前在83个城市开通的道路救援系统扩展到150个城市。作为米其林中国的品牌经理，叶菲说，把这个标志别在胸前是要时刻提醒自己目前工作的重点。

作为全球领先的轮胎提供商，米其林在中国也取得了不俗的成绩，在轿车轮胎市场中占据着领先的位置。叶菲自豪地回忆起当2000年自己加入公司的时候，那时候公司全年的销售目标只是现在公司大约2个月的销售额。随着公司的成长以及市场环境的变化，米其林在品牌传播的策略上也出现了变化。

2003年，米其林第一次开始在中国做广告。当时的电视广告是一辆车行驶过一座沙发，宣传产品舒适宁静的特点—这其实是一个非常重要的转变的开始，以前米其林只是针对轮胎店做宣传，通过这些轮胎店去影响消费者，而现在米其林开始直接面对消费者传播品牌。2004年，米其林在中国推出了一款运动型轮胎，2005年，推出一款大众化省油轮胎。伴随着这些产品的推出米其林都做了大量的直接面对消费者的品牌传播活动，品牌传播的重点都是和产品性能息息相关。而到了2006年，米其林在品牌传播上又跨越了一大步：推出“随你行”服务品牌，要让消费者在使用米其林轮胎的整个过程当中都能享受到专业的、便利的服务，使得服务突破时间、地域的限制。

实际上米其林不仅要将服务延展，而且要将整个品牌延展。叶菲说，米其林希望自己的品牌“能够生活在消费者每一天的生活当中”，“随你行”服务品牌的推出不仅本身是一个变化，而且是米其林在中国品牌策略整体变化的一部分。为什么有这样的变化呢?叶菲首先说起了“漏洞”理论。

发现“漏洞”—分析购买流程

2004年7月的一天，叶菲和公司市场部的同事、合作伙伴奥美公司北京的董事总经理等十来个人一同到北京郊区山吧开了一天的会。米其林总部2003年在欧洲推出了一个服务品牌“在路上”(ON WAY)，主要提供道路救援、轮胎品质保证和道路指引服务，反响非常好。总部希望其他国家的公司也能够考虑这个做法。

在讨论的过程中，大家参考了合作咨询公司专为米其林设计的“轮胎消费者购买流程”，提出了一个“漏洞”理论。这个理论认为：从消费者对某个品牌及其产品(轮胎)一无所知，到最后成为一个品牌的消费者和重复消费者，这个过程当中有很多“漏洞”可能被品牌管理者所忽视。这些“漏洞”如果不堵上，顾客就会从中流失掉了：或者他不消费，或者流到竞争对手那里去。

这个思路让大家眼睛一亮，也许从“漏洞”出发可以找到下一步努力的新方向。他们开始仔细分析中国消费者在购买轮胎过程中的每一个环节，从中发现有哪些“漏洞”。

这些“漏洞”其实就是顾客和品牌之间的“接触点”，叶菲他们从这个思路仔细地分析，提出了一系列疑问。

比如，第一次购买车的人，是否听说过米其林的品牌?买车的人一定会上驾校，在这里是否有机会接触米其林品牌?买了车之后他要会关心汽车配件方面的信息，他是否会关注到米其林?当他需要换轮胎时，是否会有足够多的信息使他考虑使用米其林的产品?从他进店咨询到最后实际购买，这个过程当中是否会得到完美的购买体验?当他第二次购买轮胎的时候，又是什么原因会使他选择米其林的品牌?

这样深入分析下去，原来看似没有“漏洞”的地方就看出“漏洞”来了。比如，“第一次购买车的人，是否听说过米其林的品牌?”根据米其林每年在几大城市当中做的抽样调查来看，品牌认知度调查已经很高了，但是这就够了吗?广告、渠道、赛事赞助、消费者活动等是米其林使用的常规的品牌传播手段，但如何能够再进一步，让更多的人在买车之前就对米其林品牌有认识呢?

为了补上这个“漏洞”，米其林的做法有些出人意料—从娃娃抓起，一方面儿童会成长为消费者或潜在消费者，另一方面儿童会对周围的成人产生影响。2004年他们和国家环保局开展的绿色社区活动合作，把米其林必比登的形象摆放在小区的各个角落;2005年米其林还和上海的环球嘉年华合作，设立专门的展区，和小朋友做游戏，分发带有米其林标志的礼品。让小朋友从小就知道米其林，不需要他们了解米其林是一个轮胎产品，只要熟悉这个形象，并对其产生好感就可以了。

又比如，为了补上驾校这个“接触点”的“漏洞”，米其林今年打算在北京和上海的驾校中开展关于轮胎的安全讲座，让那些第一次去学习驾驶知识的人就了解轮胎对于安全的重要性。

再比如，为了让已经买了车的人更多地接触到米其林品牌，米其林选择在全国各地的优秀零售商附近的小区周末开展“米其林安全轮胎检查日”。参加的车主，不管他们的轮胎是否是米其林的品牌，米其林都免费为他们检查车辆，为轮胎冲气，加强米其林在他们头脑中的印象。同时米其林也和全国一些著名品牌的4S店开展了“周末米其林讲座”，让这些消费者都成为义务宣传员，把正确安全的米其林轮胎知识传递给更多的消费者。

“随你行”弥补服务“漏洞”

在那次“山吧会议”上，叶菲和同事们还发现了一个很重要的“漏洞”。那就是当客户购买了米其林轮胎之后，在使用当中可能出现问题，这个时候找谁解决?解决得是否正确?比如当轮胎需要修补时，如果做不正确的修补，轮胎会损伤得更快，这个时候客户就会对品牌产生负面的印象，就可能从这个“漏洞”流失了。

叶菲说，现在很多品牌，他们的工作人员素质很高，产品的性能也不错，但是为什么客户会有这样那样的不满意呢?关键就在于和客户接触的两个点：一是购买产品的渠道(零售商)是否让客户满意，二是购买之后是否有投诉的渠道和咨询的渠道(如热线)。如何能让客户在购买轮胎之后还能得到很好的服务，让他们成为米其林的重复消费者和品牌宣传的窗口?从“漏洞”理论他们想到要加强客户关系营销，这成为服务品牌“随你行”推出的出发点。

2006年3月，“随你行”在北京正式启动：任何消费者只需在米其林“随你行”服务指定零售店，购买两条米其林轿车及轻卡轮胎，并准确填写申请表格，就可以成为米其林“随你行”会员，在随后的两年内即可享受免费24小时道路救援服务、轮胎扎钉免费修补服务、轮胎品质保证服务、免费定期轮胎保养提醒服务、多种VIP用户专享服务五大专业服务。

从2004年有这个想法到2006年正式推出，叶菲的体会是一个服务品牌不是随便推出来的，这之前要做大量的准备工作。

首先，“随你行”当中有一项重要内容是免费定期轮胎保养提醒服务，米其林以邮件、短信、电子邮件等多种方式定期提醒消费者及时对轮胎进行检测与保养，以保障安全驾驶。但消费者的车是不一样的，每年行驶的里程也是不一样的，针对各种不同的情况系统要非常清楚地生成提醒，以不同的形式发送出去。数据处理中心的建设就是一个非常艰巨的工作。

其次，热线是非常重要的面对消费者的“接触点”，如果消费者遇到任何与轮胎相关的问题，可拨打热线进行咨询，热线会及时给予答复。如果消费者要求与米其林公司工作人员见面，米其林销售人员或工程师将在24小时内致电消费者。如何保证热线能够正确并且以恰当的方式回答消费者提出的问题?“随你行”热线电话有十多名专业人员，他们经过非常严格的培训并且有着大约两年热线电话服务的经验。

第三，米其林内部的体系也要跟得上。以前米其林轮胎消费者如果遇到问题，他可能会到米其林的零售店寻求帮助，零售店再反映给米其林的工作人员，而米其林工作人员可能一个月才来一次。现在消费者一个电话打来，热线系统就会记录每一个咨询并给出处理意见。如果消费者坚持要与工程师见面，IT系统将发短信给专门负责的工程师，工程师会在24小时内与消费者取得联系并且确定检查轮胎的时间。这些都需要米其林确立一个标准化的服务流程。

而在修补过程当中，用什么工具修?工具是否经过米其林的认证?修补材料是否恰当?操作流程是否规范?米其林在全国的1,800家零售店都要经过培训和审核才能够加入“随你行”服务体系。

最后还有一点也是非常艰巨的，“随你行”提供24小时道路救援的服务。米其林找到一家非常专业的救援服务公司，他们在全国建立了一个网络可以实施道路救援。叶菲和同事们需要一个个城市去测试和审核，首批开通的83个城市，他们就花了3个多月的时间审核。很快他们还要把开通的城市扩大到150个。

“随你行”启动之后，4月24日在浙江义乌，一名消费者(随你行会员)要求道路救援，10:00打进的热线，救援车辆在10:30分到达现场，很快为消费者更换了备胎排除了行驶故障。这第一次的道路救援效果对米其林来说是很令人满意的。不过叶菲说，最好不要出现救援的事情，因为这对于消费者来说不是好事。“随你行”最关注的有多少消费者能够在得到米其林的提醒后回到店里去检查他们的车辆，减少出问题的几率。

目标：没有“漏洞”，品牌无处不在

米其林之所以能经过两年的准备，花费500万美金在中国推出“随你行”，一方面是基于公司在中国的成长，另一方面是基于市场环境的变化。

自从1996年在中国销售米其林轮胎以来，米其林非常注重渠道的建设，建立了强大的零售商体系。当零售商能够把关于产品的信息准确地传递给消费者并且能够提供非常专业的服务的时候，那么下一步的工作就是让消费者对品牌有一个更好的认识，一个服务品牌的建设也就水到渠成了。

另一方面，中国的轮胎市场也在发生变化，随着越来越多的车跑在中国的道路上，替换轮胎的市场也越来越大，争夺也越来越激烈。到目前为止，米其林的销售额中有1/3来自原配轮胎，其余2/3都是来自替换轮胎，米其林轮胎正在从一个半工业品向消费品转换。“随你行”正是针对替换轮胎推出的服务。

实际上在“随你行”推出的一年多以前，米其林针对旗下的另外一个品牌回力也推出了24小时道路救援的服务，并且这个服务其实也有一个项目名称叫做“回力奇兵”。但为何它的品牌特性远远不及“随你行”明显呢?从米其林在推出“随你行”之后大规模宣传来看，其用意明显是要将“随你行”打造成一个“品牌”，而不仅仅是“服务”。

叶菲说，首先回力和米其林品牌的消费群体有明显的差别，回力的消费者很多是职业司机，对车比较了解，车对他们来说更多的是一种工具。所以回力推出的24小时道路救援更多的目的是满足消费者对产品经济耐用的期望，把回力的品牌价值进一步提升。而米其林品牌的消费者一般公务比较繁忙，对车不是很了解，车对他们来说除了是代步的工具，更是一种身份的象征。所以推出“随你行”更加凸显出米其林对消费者的重视和关怀。

“随你行”背后的另一个品牌管理意图是：这个服务品牌的推出甚至要一定程度上淡化米其林与轮胎之间的关系—米其林不仅要做轮胎领域的领导者，更希望消费者把它作为一个值得信赖的和移动、安全相关的品牌形象。米其林希望自己的品牌能够突破轮胎产品的限制，延伸到消费者每一天的生活当中，以一个非常人性化的形象出现。米其林著名的形象代表必比登今年也有了一个中文名字叫“米其林轮胎先生”，并且可以在广告中开口讲话了。从今年开始，米其林会在中国开展一个“安全进一步”的品牌计划，过去消费者只有在购买使用米其林轮胎的过程中才有机会接触到这个品牌，“安全进一步”跨出了目标消费者的群体，使品牌和大众有更多的接触机会。

工业品品牌：越过直接客户

代表企业：BP

2005年10月，全球领先的能源公司BP在中国宣告正式启动中国品牌推广活动。在其发布的一系列广告和宣传活动中，BP围绕着“BP，不仅贡献石油”的品牌核心信息，全面展现BP“不断超越，勇于探索”的精神，以及公司在全球尤其是中国能源开发及环境保护方面所做的努力。

比如，BP传播了一个“使5,000棵树延续生命”的故事。这个故事发生在广州白云山：当年BP要为广州白云机场修建一条50公里的输油管道，如果按常规施工方法，穿过白云山树林时将不得不砍伐5,000棵树。后来BP公司采用新的挖掘铺管方法，保住了这批树木。这是BP将先进技术与HSE(健康、安全和环保)国际标准引入中国的一个范例。在中国开展业务已经有30多年历史的BP希望从小处入手，告诉人们BP是什么，BP在做什么，BP追求什么。

工业品如何打造品牌?由于工业品直接面对的客户是企业，按照常规思维，其品牌转播的对象似乎也应针对直接客户。然而现在越来越多的工业品企业已经像BP这样在品牌传播中把对象对准了个人消费者。

比如“莱卡”的品牌塑造就是非常漂亮的一个案例：作为杜邦公司发明的“人造弹性纤维”，“莱卡”是面料的一种添加物，通过与其他纤维的交织混纺，以其独特的延伸性与回复性，来改善衣物的外观和手感。本来“莱卡”对于服装来说只是一种添加成分，它的直接客户是各大面料生产商，其次是服装生产商，最后才是服装经销商和服装消费者。直接面对消费者传播品牌似乎不是它应当做的。但是“莱卡”却确定了“引发下游、带动上游”的品牌策略，从2001年开始，每年都在中国举办“莱卡风尚颁奖大典”。2004年开始又增加了“我型我SHOW”活动，把“莱卡”变成“时尚”的代名词。越来越多的消费者在买衣服的时候都要看一下有没有“我有莱卡”的标志。利用品牌形成的巨大力量，“莱卡”在上下游的供应链当中取得了主动。

当一个工业品在打造品牌时打破了必须要面对直接客户的思维定式时，它就会发现一个可以大有作为的广阔天地。

一个企业要处理的关系包括对股东、对员工、对顾客、对社会等多种层面，工业品企业要打造品牌也可以从这些关系入手考虑。比如“莱卡”更多的还是从与企业与顾客的关系入手打造品牌，而BP宣传的其保护环境的价值观则是从企业与社会的关系入手了。从企业对员工的关系入手，还可以有更多的打造品牌的方法。比如近年来，如何打造“雇主品牌”成为很多公司关注的问题，其中就包括很多工业品公司。打造“雇主品牌”不仅是对内的品牌传播，更是对外的品牌传播，它对于树立一个公司良好的企业形象非常有帮助。

多品牌：由加法到减法

代表企业：联想、宝洁

在收购IBM的PC业务11个月后，联想有些出人意料地做了一次品牌的“减法”：宣布在全球启动以“Lenovo”为主品牌的品牌战略，实际上也就意味着其手中拥有的5年IBM品牌使用权被提前放弃了。

并不是所有的人都认为联想做的是对的，事实上质疑的声音很多，一家国外广告公司的CEO就说：“假如我是联想的管理者，就会把IBM这个品牌用得更久一些。既然是个响招牌，又何必着急让它消失呢?”

但是为品牌做“减法”的也不独联想。进入2006年，拥有TCL和阿尔卡特两个品牌的TCL手机在国内市场明确了品牌战略：在各家电连锁和手机卖场中，TCL将成为主推品牌，而阿尔卡特品牌将逐渐被淡化。

再把时间往前推，2003年，五粮液也做了一次“减法”，宣布实施“1+9+8”品牌战略，对旗下100多个品牌进行梳理，重点发展“1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域性品牌”。

品牌的“减法”似乎是世界范围内的一个趋势。比如，最著名的实施多品牌战略的宝洁近年来也是在做“减法”。2000年宝洁的CEO雷夫利(A.G. Lafley)上任后就毫不手软地砍掉了一大堆过时品牌，并且从300多个品牌中挑选了10个每年销售额能够达到10亿美元的“超级品牌”进行重点发展。全球最大的日用消费品企业联合利华更是发起了“品牌瘦身计划”，要将4个行业的2,000个品牌缩减到400个。

但是在中国市场，更多的企业家对由单一品牌到多品牌“加法”更加感兴趣，近年来实施多品牌的企业比比皆是。中国企业实施多品牌的理由似乎很充足：发展到一定阶段后要寻求突破，要进一步做大。原有的品牌限制了企业的目标顾客范围，于是就必须实施多品牌。 不结合每个企业的实际情况，很难说是为品牌做“加法”好还是做“减法”好，那些正在做“减法”的企业也曾做过“加法”，并且相当多的企业在多品牌当中受益。但是每一个实施多品牌战略的企业都应该明确以下几点。

首先，企业每增加一个品牌，在“增加”的同时必然会有一些东西“减少”，因为每一个品牌都会占用公司的资源。2005年，由于同时推广阿尔卡特和TCL两大手机品牌，TCL的营销费用一直居高不下。到了2006年，由于淡化了阿尔卡特品牌，营销费用已经有了大幅度下降。

其次，多品牌的管理需要高超的技巧。比如每个品牌之间要有严格的区隔，要各自独立，但又要能够在一定程度上做到资源共享，这些都会大大增加品牌管理的复杂性。

最后，多品牌能够解决的问题单一品牌未必解决不了。比如TCL和波导都曾认为价格战使得原有的品牌不适合高端产品，因此在推高端产品的时候都选择了创立新的品牌，但是诺基亚和摩托罗拉等多年来都使用一个品牌，他们也推低端产品，但这并未对品牌造成伤害。 所以，中国企业在实施多品牌战略的时候应当结合自己的实际情况思考一下：是否有足够的资源运作多品牌?是否有足够的能力管理多品牌?是否能用现有的品牌解决问题?

连锁品牌：形似更应神似

代表企业：一茶一坐、如家

2005年10月，风险投资IDG投资“一茶一坐”，使得这个中式连锁休闲餐厅又一次引起了人们的注意。当谈到“一茶一坐”有何独特之处时，IDG的投资人这样评价：它成功地塑造了一个休闲餐饮的强势品牌，提高了产品附加值。自2002年在上海开出第一家旗舰店以来，这个定位于“人与人亲密关系创造业”的企业已经在上海、南京、杭州、北京等城市开办了20多家店。

连锁品牌使得品牌突破了空间的限制，使得品牌蕴藏的能量得以极大的释放，然而要想获得这样的自由必须对品牌具有很强的操控能力，一旦操控不力，品牌就会四分五裂。

因此连锁企业必须形似—这不仅是指有相同的品牌标志和店面设计，而是要“标准化”。麦当劳、肯德基等之所以能遍布世界，“标准化”是一个重要的原因。

实际上风险投资青睐“一茶一坐”的一个重要原因就是因为它可以把复杂、艺术化的中餐烹饪变成标准化的工业制造过程。借鉴麦当劳的中央厨房模式，一茶一坐逐步摸索出一套食品加工、保鲜储藏及还原加热的工艺流程，并在上海郊区建立了自己的中央厨房生产基地，可以为24小时车程内的餐厅配送几乎全部品种菜式的半成品。在餐厅内，操作工只需按照操作规范将半成品进行简单的加热和组合即可。

而在每一个连锁品牌“标准化”的背后，其实都是一套科学的管理系统。

快速发展的经济型连锁酒店如家2002年创立时把自己的愿景确立为“中国最著名的住宿业品牌”。如家的负责人认为，一个连锁品牌成功的关键是整体管理系统的建立，公司品牌理念的统一以及战略性的流程运转。因此当如家的扩张达到一定阶段时，为了加强品牌的操控，如家对组织结构做出战略性调整：建立服务支持中心，负责制定全国的战略计划、服务标准和操作流程;搭建连锁企业必需的中央集权系统，比如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等，以此来保证整个酒店连锁管理的一致性。

连锁品牌管理的最高境界是不仅“形似”，更要“神似”—有着一样的企业文化。比如星巴克对于员工的关注和尊重，在美国就为人津津乐道，成为企业文化中的重要特征。星巴克在中国也保持了关注员工、投资于员工、始终把员工放在首位的管理哲学。每一位员工都亲切地称彼此为“伙伴”，很多“伙伴”称呼自己的店都不是说“我们店”，而是“我们家”，非常自然。很多员工下班之后，还喜欢呆在店里，自己坐下来享受一下，读读书，或者把女朋友和家人约在店里见面。这种强有力的企业文化把连锁品牌凝聚起来。用企业文化去凝聚品牌，是中国连锁企业应该更多思考的事情。

收购品牌：消化是关键

代表企业：欧莱雅、TCL

收购品牌是品牌管理中一项昂贵的举动，正是因为这项举动昂贵的成本和巨大的风险，中国公司一直不敢轻易尝试。直到近几年，随着中国公司实力的强大和品牌意识的觉醒，随着国际公司在中国收购品牌的成功进行，品牌收购也成为中国公司品牌管理上的新实践和新冒险。毕竟，与从无到有地在新市场建立一个新品牌相比，收购品牌等于踩在别人的肩膀上向上攀登，可以更快地抵达高处。

收购品牌是一个复杂的工程，我们不妨从主要的两部分来看这个问题，一是企业如何去选择合适的被收购品牌;二是收购过程和收购以后主要注意些什么。

选择合适的被收购品牌(恶意收购不在讨论范围之内)，最重要的，是对方的品牌价值与自身目标的契合度。企业需要考察目标品牌的影响力、潜力，以及团队、渠道、工厂等方面，能否与自己的品牌在目标市场上形成互补和协同的优势，从而为自己企业的发展贡献价值。

以欧莱雅为例，在中国，欧莱雅的雄心表现在两方面：一是最大限度地满足消费者的购买能力，提供每一类型的化妆品;二是从地理上来看，在全国每个角落都能提供产品给中国的消费者。

在收购小护士之前，欧莱雅的高端品牌兰蔻，中端品牌薇姿、理肤泉等都在中国市场表现不错。大众彩妆品牌有美宝莲等，但是更低端的护肤品牌却仍欠缺。2003年底收购小护士之后，其品牌金字塔得以完善。欧莱雅借助小护士的28万个销售网点迅速进入中国的低端市场。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗表示，“收购小护士品牌，让我们在大众阶层拥有更大的可能性，让更多大众化的消费者享用到欧莱雅的产品。”

中国公司的品牌收购，在进入国际市场的过程中使用较多。TCL是最早进行这种尝试的公司之一，它在2002年底收购了德国彩电老品牌施耐德。李东生表示，这次收购“一是可以进入欧盟市场，避开反倾销的壁垒;二是施耐德这个品牌在德国和欧洲都有相当的基础，包括用户基础和市场网络基础，借此我们能够快速地切入欧洲市场”。

但是这样的收购也隐藏着巨大的风险。TCL后来又合并汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，但是由于被并购品牌本身的利润状况不佳，和欧洲制造成本的高昂，品牌并购在带来产品销量增长的同时，也带来了集团利润的损失。

由此也说明，品牌收购后的消化与融合非常关键，否则，可能得不偿失。这其中，一方面是人的融合，如果是不同文化之间的品牌收购，文化与人员的融合尤为关键。李东生在谈到并购的问题时就表示，并购后的整合过程，中外管理团队的彼此了解和沟通很重要，要相互尊重，求同存异。另一方面是理顺各品牌之间的关系，实现并购品牌的价值。欧莱雅融合小护士的方式是，为并购品牌提供强大的科研支持，利用原有品牌的销售系统，将与原品牌一脉相承的新产品送到消费者面前，以此保证小护士这个品牌的继续发展与壮大，并借助这个品牌角逐中国大众市场。

需要注意的是，成功的品牌收购一般需要一个漫长的过程。收购品牌的过程，有时伴随着工厂、销售渠道、技术资产等的收购，有时却不。在收购范围上，企业要慎重地全面分析，根据自身的情况做出选择。另外由于过程的漫长与艰难，企业要有绝对的耐心与热情。欧莱雅在收购小护士之前，有过四年的接触与谈判过程。 总的看来，收购品牌的成本和风险都非常高昂，这种做法只适合实力强大的企业。

双品牌：强强联合新方式

代表企业：索尼爱立信、明基

双品牌是品牌战略里的少数派，一般是因两个企业“联姻”而产生，可能是合资，也可能是并购。比如索尼爱立信、明基-西门子。构建双品牌有两个必要条件：一是当双品牌还是没有成对的时候，他们各自已有一定的知名度，有良好的品牌联想。如果两个品牌都不为人知，仅仅想以量取胜毫无意义。二是两个品牌的核心价值不冲突，最好能互补。

比如索尼与爱立信的手机品牌合为一体，爱立信在无线通信领域出类拔萃，拥有数不清的手机核心专利技术;而索尼在工业设计和影像技术上也是一直领先。也是因为有这样的基础，双品牌天生就有一定的优势，消费者会对强强联合有善意的关注和期待。

但是强大的品牌知名度并不意味着良好的业绩，索尼和爱立信的手机品牌合并之前，两者的业绩都不好看，爱立信的手机份额一直在持续下滑，而索尼手机业务的市场占有率也小得可怜。

所以，双品牌并不意味着双倍的市场。在很大程度上，运作一个双品牌，与打造一个新品牌很相似，惟一已有的基础也只是品牌知名度而已，而美誉度、忠诚度都无从谈起。为了避免消费者对合并后的双品牌感到混乱，企业首先要精准定义品牌精神，让顾客明白这个品牌的价值所在。新的品牌精神一般会在原来的基础上加以引申产生。以明基-西门子为例。明基在接管西门子手机业务后，今年年初在全球召开主题为“无限探索”的新品牌发布会，阐释西门子的沉稳理性与明基的活泼感性在新品牌中的有机融合，打造一个无限探索、追求极致的全新品牌。

其次要有符合新的品牌策略的产品创新。索尼爱立信中国区总裁古尼拉(Gunilla Nordstr:om)曾表示，“我们的品牌策略就是为市场提供最优秀的产品。”索爱第一款产品T618奠定了索爱在消费者心中高端、时尚和科技的品牌印象。去年，在众多竞争者中，索尼爱立信是最早向市场推出音乐手机的厂商。正是这些不断创新的产品，让索爱这个品牌赢得了消费者的喜爱。

再次是要有与品牌特质相配的营销方式。索爱在中国一开始并没有做很多广告，而是在渠道激励上做了很多创新的工作，并发展了新的渠道。同时，结合品牌特性，针对目标消费者进行品牌的营销。比如在推出第一款音乐手机后，通过赞助户外音乐节的方式与年轻消费者进行沟通，非常成功。

这些新的品牌战略，新的打造品牌的方式，为中国的企业提供了建设品牌的多种可能性，能否变成现实，还要看企业是否能够付出踏实的努力。

作者RICHARD LI与MARISA WANG分别为世界经理人杂志采写编辑和世界经理人杂志副主编。

本栏目为您整理的“IBM：品牌新战略”到这里就告一段落了，您还满意吗?