对知识型员工的激励要多方位，既有外在激励，也有内在激励;要多手段，既有物质激励，也有非物质和心理激励;要看长远，以下就是对“多方位、多角度、多层次、多手段激励知识型员工”的详细介绍。

对知识型员工的激励要多方位，既有外在激励，也有内在激励;要多手段，既有物质激励，也有非物质和心理激励;要看长远，既有短期激励，也有长期激励;要针对共性，有一般激励制度，也有针对个性，针对不同阶段、学历、职称进行激励;要全过程，既有激励，也有考核。具体来讲，可以有以下多种方法：

1针对所有知识型员工，建立全方位、多角度、多手段的激励体系

1.1物质激励方面

全面组合薪酬

薪酬是一个人价值的体现，科学合理的薪酬体系永远是吸引和挽留核心员工的有效方式。全面薪酬主要由四部分组成，由核心至边缘依次为：工资、奖金、福利、股权或股票期权。类似于涟漪的组合方式。

员工持股计划。

即让员工持有企业的股份，把个人的利益和企业的利益紧紧连在一起;让员工共同参与公司决策等，更有利于把员工的利益与公司的远大目标结合起来，起到可持续发展的独到作用。

股票期权制。

指公司授予一定对象可以在一定时间内以一定的价格购买公司股票的权利。股票期权是一种区别于年薪分配制度和员工持股计划的新的激励方式，它不是简单的激励，而是知识资本化激励制度的新的发展。对知识型员工实行知识资本化激励制度，有利于激励知识型员工的知识创新能力发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织的核心竞争能力。

人力资本产权激励。

人力资本既然是资本，收益就不应该只是工资(劳动所得)，资本的收益也应该包括产权，所以人力资本在企业中应该拥有产权。在国际上有很多新兴的企业其人力资本在任职就拥有30%左右的产权。

1.2非物质激励方面

工作激励

——寻求知识型员工与工作岗位的最佳匹配

知识型员工与岗位的匹配是一个由始至终的动态过程。在对知识型员工进行招聘前，人力资源管理部门必须进行详细的岗位分析，了解各岗位的工作特点，以便有针对性地进行招聘;在招聘中，要尽量采用科学的心理测试和能力、素质测试方法，多角度、全方位地了解知识型员工，确定员工与所聘岗位的适合度;在招聘后，对员工进行必要的岗位培训与试用，加快员工与工作的磨合速度;在员工使用过程中，建立员工与岗位的动态调整机制，可以在公司网站或内部刊物上，适时公布各部门的空缺职位，为那些觉得与工作岗位不相适应的知识型员工及时提供工作调整的机会，使其在企业内尽快找到适合自己的工作岗位。

——赋予知识型员工富有挑战性的工作

根据工作特征模型可知，任何工作都可以用以下5种核心维度进行描述：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。从激励角度看，当员工认识到(通过反馈了解结果)他所看重的工作(通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义)干的很好(通过工作自主性体验到责任感)时，就会获得一种内在的激励。知识型员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望，管理者可以通过改善核心维度(比如，采用“工作轮换”、“工作内容丰富化”、“弹性工作制”等)使工作富有意义和挑战性，从而对他们产生激励作用。赋予富有挑战性的工作，会使知识型员工在工作中有机会获得一种成就感和责任感，觉得自己受到了重视，得到了施展才华的舞台，从而想方设法提高自己的水平和能力，不遗余力地做好工作。

——充分授权，委以重任

知识型员工主要从事创造性工作，注重独立性、自主性，可利用翁格玛利效应，根据任务要求进行充分的授权，委以重任。允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令。

时间激励

——弹性工作制

大部分知识型员工，尤其是杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说极不适宜，也无必要。因此，高新技术企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。使知识型员工更有效地安排工作与休闲，达到时间的合理配置，从而提高员工的工作满意度。弹性工作制可以采取核心时间与弹性时间结合，即一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。或者实行成果中心制，公司对知识型员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。

——学习休假制

高新技术企业知识型员工在工作了一段时期后，如果感觉自身需要时间补充新知识和新技能以适应新的工作要求，就可以向企业提出进修学习或培训的申请。学习既可以在企业内部进行也可以到国内外相关院校、培训中心、培训基地进行，员工在学习期间可完全脱产并带薪学习，企业通过对员工的工作年限、工作成果、工作需要等情况进行评议后决定给予不同员工不同期限的学习培训时间，时间的运用可以由员工自由选择。学习休假制不仅满足了知识型员工对时间灵活性的需要，也满足了他们对更新知识的需要。

成长激励

——提供培训机会

管理大师彼得·德鲁克说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代，不断学习成为高新技术企业对人和组织的基本要求，知识型员工更注重个体成长的需要，因此，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。企业可借鉴国外知名企业，为员工制定继续教育、甚至终生教育计划，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使他们能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源，也使知识型员工具备终身就业能力。

——职业生涯规划与管理

知识型员工对自身的职业生涯发展始终给予较高的关注，而职业生涯规划与管理的过程，实际上也是组织和个人的目标和利益相协调的动态发展过程。职业生涯管理着眼于帮助知识型员工实现职业生涯计划，即力求满足员工的职业生涯发展需要。企业可以通过对知识型员工进行职业生涯规划与管理，提高知识型员工的忠诚度。

1.3内在心理激励方面

塑造先进的企业文化，实现知识型员工的价值观激励。任何一个成功的企业都有与每个员工价值观一致的企业文化氛围，在这个环境中每一个员工都感到自己的工作是有价值的，他们得到了领导和同事们的尊重，他们自身可以伴随着企业的发展而成长。

创建学习型组织，实现团队激励。创建学习型组织，为员工提供学习、培训的机会，重视员工的个体成长和事业发展是知识型员工管理和激励的必要手段。

实行能本管理，改善工作环境。能本管理就是挖掘人的潜力，发挥人的创造性和智力，把人塑造为“能力人”。

2针对知识型员工内部不同群体特殊性，采取针对性的激励策略

根据我们知识型员工激励因素实际调查的结论，对具有不同特征的知识型员工，在制定实施激励政策时，应根据不同年龄、人才层级、不同学历水平的知识型员工的不同需要，因人而异，着眼于提高知识型员工的满意度。

2.1激励和引进高级知识型员工应当以“业务成就”为重心构建相关政策体系，使人事政策与高级知识型员工“业务成就”的激励偏好相契合，引进、留住、激活知识型员工队伍中的领军群体。高级知识型员工普遍强烈渴望运用他们的知识、技能干一番事业并从中获得成就感、满足感和自我价值的实现。这一特性就使得外在的单纯的薪酬激励因素的作用在引导他们实现目标时的作用相对较弱。因此，反思我们以“高薪酬、高福利”为核心的传统人才引进和激励政策时，不难发现，这是“以小人主心度君子之腹”，也不难预见，这将得到事倍功半的结果。

2.2为中级知识型员工创造良好的工作环境，防止中级知识型员工外流，确保有足够规模的知识型员工队伍的中坚力量。良好的工作环境使知识型员工感受到社会对知识、对人才的尊重、理解和关心。

创造一个良好、宽松、和谐的工作环境。对知识型员工是重要的外部激励。中级知识型员工尤其看重工作环境的激励作用。在这种环境中。中级知识型员工认为他们能够充分发挥其工作积极性。在潜移默化中发挥自己的内在能量和聪明才智。因此，政府、社会和科研单位应当认识到创造宽松、和谐、自主的工作学习环境，为知识型员工提供良好的生活科研条件，对充分发挥知识型员工，尤其是作为中坚力量的中级知识型员工的才能和作用具有十分重大的战略意义。

2.3为初级知识型员工提供较好的薪酬福利，防止知识型员工出现断层。初级知识型员工基本上都是从大学毕业不久的学生，他们一是迫切需要补偿人力资本的投资成本。二是经济压力大。他们面临成家、生子、买房等重大经济压力。三是工资收入较低。因此，我们要为初级知识型员工提供较高的薪酬福利，满足初级知识型员工对薪酬福利的需要，防止年轻知识型员工的流失。

2.4特别要重视对20-39岁青年知识型员工的激励。国内外人才研究者都认为人才成长与年龄是有一定规律的。有关统计资料分析表明，人才成长的最佳年龄区在35-55岁之间。实际上， 20-39岁的青年知识型员工拥有不亚于其他年龄阶段知识型员工的业务成就渴望。这些人经历了系统学习，具有一定的科研经验积累，正处于各方面能力最为活跃，思维开阔，身体强健，精力充沛，是出成果的预备时期。如果激励得当，对他们的成长极为有益，影响深远。

2.5针对高学历知识型员工的政策设计应侧重于“激励因素”。前述分析表明，高学历知识型员工在“保健因素”方面和本科以下知识型员工没有明显差异，两者的差异主要体现在“激励因素”方面。相对而言，高学历知识型员工更为重视业务成就、个人成长及自我价值实现等内在满足上。

2.6政策设计不应过多考虑男女知识型员工之间的差别。分析表明，女性知识型员工在对待业务成就、工作环境、薪酬福利和个人成长等激励因素上和男性知识型员工没有显著差异。女性拥有和男性同样强烈的业务成就感和个人成长需要。女性同样需要运用薪酬证明自己的个人价值和使自己获得更好的经济地位。因此，我们制定的政策应保障女性知识型员工的公平感，促进其努力工作。充分满足女性知识型员工发挥个体人力资源为社会做出贡献的迫切需求。

3对处于不同阶段的知识型员工采取不同的激励方法。

3.1员工不成熟阶段。

这个阶段的员工成熟程度比较低，下属既不愿意也不能够负担工作责任。领导若采取高工作，低关系的领导方式，虽然可以得到暂时的组织稳定，领导方式与员工的成熟度相匹配，但是员工的工作成熟度和心理成熟度都不高，不具备必要的熟练的技能和心理动机，靠领导的强制压迫，强扭得瓜不甜，可见员工绩效和生产率都很低，因此就会影响组织目标的实现程度和领导力的发挥。

刚参加工作的知识型员工是这个阶段的典型。刚毕业的大学生或者研究生，由于实践能力比较差，工作成熟度比较低，同时因为参加工作后，对工作的过高期望与残酷的现实之间的巨大落差，导致他们没有做事的意愿和动机，心理成熟度也比较低，领导应采取适当的激励来调动员工工作的积极性和主动性。

职业发展规范化激励。在员工入职的时候，明确员工的岗位职责，使员工知道做什么。明确员工的职业发展路途，例如晋升和加薪制度，使员工明确自己的发展规划和前景，使之产生动力并为之奋斗。

培训全面化激励。在上岗之前，做好培训工作，使员工了解所需要的专业技能，例如，一个在校是市场营销专业的本科生，走入营销的工作岗位，他具备了营销技能，但是企业也应该对他们进行仪表或者举止的培训，员工代表的是企业的形象，真正做到“表里”如一的好。提高员工的工作成熟度。

物质激励。此阶段的知识型员工刚出社会，对基本生活的需求还比较高，给予一定的物质激励，使员工在生活中无后顾之忧，可以更好地适应工作。

情感激励。据“患难见朋友”，领导应该关心新员工的工作生活，并且进行非正式的谈话沟通，具备一定专业知识的知识型员工步入社会，得到领导如此的青睐，再加上知识性员工的道德素质比较高，此时可以培养知识性员工的忠诚度。培养员工与领导同在，与企业同行的职业道德素质。

3.2员工比较不成熟阶段。

此阶段的知识性员工的成熟度较前一阶段有些许的提高。下属愿意担负起工作责任，但他们因工作能力缺乏而不能胜任。领导据下属的成熟度采取相应的“高工作，高关系”的领导方式，并且同时提供指导性的行为和支持性行为，相信员工的绩效和生产率都会得到一定幅度的提高，但因为员工的成熟度不高，组织目标的实现程度还是比较低。领导应用正确的激励手段，来达到组织期望的组织目标。

培训专业化激励。知识性员工的学习能力要优于非知识性员工的学习能力。对工作中的技能薄弱环节有针对性的进行培训，使知识性员工在较短的时间内掌握必要的技能。

榜样激励。知识性员工不仅具有超强的学习能力，同时也有不甘落后的进取心。领导应为此阶段的知识型员工树立值得学习的榜样，并对其能力和事迹在企业中大肆宣传，并时时刻刻铭记于心。比如，显眼醒目的地方竖宣传栏，在其中粘贴榜样的资料，使知识型员工能时时刻刻以榜样为目标，直至与之并驾齐驱，甚至超越榜样。

管理环境激励。不是很成熟的知识型员工需要领导给予他更加宽松的工作环境。工作能力的暂时缺乏，使知识型员工在工作中难免出错，给予他们充分的理解和宽容，并对其进行指导，是领导应有的态度，也是领导魅力的体现。

3.3员工比较成熟阶段。

这一阶段员工已较为成熟，能够胜任工作，不希望领导者有过多的指示和约束。员工希望发挥自己的才智和能力，采取“低工作，高关系”的领导方式激励员工的工作行为向这组织目标前进，存在一定的难度，自主性强的知识型员工的激励管理显得尤为棘手。

事业激励。员工所从事的工作给员工自己带来的激励。包括工作目标激励、工作过程激励、工作结果激励三个部分。知识型员工有高度的自主性和挑战性，领导为知识型员工设立有一定挑战性的工作目标，在知识型员工追求目标的过程中，发现工作的重要性、挑战性、趣味性，进而珍惜自己的工作，完成工作后，员工会为自己的出色表现而感到自豪和骄傲。

升迁激励。知识型员工的出色的工作表现使知识型员工认识到自身价值，并希望自身价值的提高通过一定的形式表现出来。当然，一定的物质激励也可以使知识型员工得到一定程度的满足，然而知识型员工的需求层次一般是比较高的，而且对成就的需要欲望也比较高，运用升迁激励比物质激励对成熟的知识型员工更适合。

荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表单位对这些员工成就的认可。具有高成就需要的知识型员工会知道自己是出类拔萃的，更能激发他们的工作热情。

3.4员工完全成熟阶段。

领导力的实施与下属的工作能力有关。员工处于高度成熟的情况下工作能力高，具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任。领导应采取“低工作，低关系”的工作方式。事实证明，成熟度高的员工大部分是知识型员工，同时也是关键员工，而此时如果领导过多干预或者知道员工的工作，就会使员工产生反逆情绪，大大影响领导力的实施。领导者只须提供极少的指导和支持，再加上必要的激励，就可以轻松的带领员工达到组织目标。

授权激励。授权即担任一定管理职务的领导，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题，自主处理新增业务的权利委托给某个或某些下属。这些掌握了知识和技能的员工即知识型员工在领导的授权过程中，积极性和自主性得到了充分的发挥，并且增加了知识型员工的工作责任感。

股票激励和股票期权激励。领导让处于关键岗位的员工拥有部分公司的股份，让员工有主人的感受，同时使公司的组织目标与员工的个人目标相一致，一荣俱荣。知识型员工会全身心的投入工作，产出更高的绩效。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，将知识型员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。

目标管理激励。知识型员工有高度的自主性，而目标管理强调组织成员亲自参与计划目标的制定，实现自我控制，充分发挥知识型员工的自我表现能力，对高度成熟的知识型员工来说，做好本职的工作是轻而易举的事情。

4针对知识型员工的绩效考核激励

这是一般研究中容易忽略或意识不到的方面。

知识型员工的需求纷繁复杂，需求满足的方式又因人而异。建立立体式、多元化，网络化的绩效考评系统，通过多方位、多层次、多样化的考评方法，激励知识员工的工作积极性和创造性，是必需的、可行的和有效的。

4.1绩效考评中”强调贡献胜于强调报酬”的激励作用。一般的绩效考评往往会陷入这样—种误区：把绩效考评仅仅作为一种劳动分配制度的必然选择，把人的劳动简单地看成脑力或体力与金钱的交易关系，把员工单纯地看作”经济人”。

这种倾向是不适合知识型员工渴望个人能力成长与社会尊重的心理的，这会强烈打击知识型员工的尊重性需求，减弱他们的创作性的原动力，并且会使他们对企业的忠诚度大打折扣。

如果换个角度，把针对知识型员工的绩效考评的着眼点放在员工对企业做的贡献上，把人看成”社会人”，其结果可能截然相反。通过绩效考评，认可知识型员工为企业所做的贡献，在某种程度上比给他们物质奖励更具激励作用。强调知识型员工的付出、贡献能带给他们更多需要的满足。马斯洛的需要层次理论可以佐证，在一项“如何吸引人才加盟并激励人才”的问卷调查中，白领将“企业对其能力及创造价值的认可”放在第一位，而将“高薪”故在第五位。

4.2绩效考评中“关注过程胜于关注结果”的激励作用。绩效考评注重结果还是过程，体现了两种充全不同的价值取向的引导。关注结果的绩效考评注重工作的最终业绩，考评内容主要集中在工作的实际产出上，营造出的是一种比较理性、任务导向的企业工作氛围。当企业面临较大的生存压力时，会倾向于对知识型员工也采用这种绩效方式。但在这种情况下，由于过分看重最终结果可能忽略了过程，导致过于注重短期利益而忽视了对企业的核心能力——知识型员工的培养和发展。

关注过程的绩效考评注重知识型员工的工作态度和能力，考评内容主要集中在工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它所营造出的比较和谐、融洽的文化氛围，比较符合知识型员工要求自我发挥注重智力创造的需求。在这样的考评体系下，知识型员工能够按照企业的期望和要求付出努力，就能出现与企业期望值相近的结果。

4.3绩教考评中“突出群体胜于突出个体”的激励作用。长期以来，绩效考评的工作重点都放在员工的个体绩效上，殊不知工作绩效往往是作为群体的部门或更大的组织来共同努力完成的。知识型员工的工作特征往往是个人负责一部分然后进行有机的汇总与结合.最后得出一定的规划或管理方案。在这种情况下，对于知识型员工，在绩效考评中要在突出个人绩效的同时。更要突出群体的绩效。这样的绩效考评不难操作，只要换一个角度就行。以往对知识型员工的绩效考评主要停留在财务指标上的话，那就削弱财务指标的影响力。诚然，财务指标能比较客观地反映个人的业务绩效，但素质、能力的提高，个人才能的发挥，个人目标得到了实现，这些同样也是一种绩较。当前，衡量一个企业能不能持续发展，有没有核心竞争力，其中很重要的一点就是员工人力资本业绩指标，这就是知识经济时代，“以人为本”观念在操作层面上的具体体现。它在更高的层面上将个人绩效与群体的绩效统一起来。这种绩效考评体系并不全盘否定个人业绩，而是在衡量群体业绩的基础上衡量个人业绩，并且，突出群体迎合了知识型员工的工作心理，符合他们的工作特点，也就可以起到有效的激励作用。

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