一种错误的权力结构安排以及一种带有缺陷的组织结构，使卡夫在跌跌撞撞中浪费了几年时间，现在它不得不再次狠心裁员
卡夫新一轮的重构结束后可节省成本11亿美元。德罗梅迪希望，利用裁员所节省的成本，加大营销和研发投入，尤其是对所谓的 健康食品的投入
望着一纸解聘书，柯林心里感到有种难以言喻的滋味。躲过了初一最终还是没有躲过十五。一年多前，他曾很庆幸自己没有进入被裁员工之列。在卡夫这家全球第二大、北美最大的食品公司干了十多年，现在他还是不得不黯然惜别。
2006年1月31日，卡夫出人意料地宣布在2008年前裁员8000人，关闭20家工厂。加上2004年所裁的6000人，裁员人数将占全部员工的13%。两次裁员力度之大，就连看惯了市场风云的华尔街分析师们，都不免吃了一惊。
两年多前意外出任卡夫CEO的罗杰?德罗梅迪，在写给员工的一份备忘录中解释了裁员的原因。他指出，原材料及能源成本的上升加上超市自营品牌的发展给卡夫造成很大压力，也导致卡夫股价在两年时间里下跌了8.7%。而同期标普500指数上涨了15.8%，标普食品股指数上涨了3.7%。德罗梅迪上任两年来，卡夫的业绩并没有多大改善。德意志银行分析师表示，2005年卡夫的营业利润率仅有15.3%，比
2004年下降了1.2%，与2002年相比下降5.8%。
卡夫今天所遇到的问题也曾困扰着它在美国的对手凯洛格公司(Kellogg)。
1990年代，为了应付超市和食品杂货店自营品牌食品的威胁，凯洛格公司选择了与它们拼价格的下策，结果两败俱伤。1990年代末，凯洛格公司更换管理层后果断退出这种零和游戏，并采取措施削减成本，加大对产品研发的投入。从2002年到2004年，该公司的研发经费投入大幅增加了41%，占 销售额的1.5%，这一比例比卡夫还高。凯洛格因此一举扭转了多年的颓势。2005年该公司净利润率达到了9.6%，比卡夫高1.9%。与另一个对手通用磨坊相比，卡夫更是相形见绌。股价表现方面，2004年以来卡夫也要逊色许多。
卡夫之所以会陷入窘境有多方面原因，很重要的一点是缺乏锐意创新的精神以及对市场趋势的灵敏把握。在相当长一段时间里，卡夫依靠的是老品牌。食品行业本来利润率就不高，如果缺乏创新性产品和差异化产品，只靠价格竞争，其结果势必是利润率的不断下滑。
德罗梅迪很坦率地指出，该公司未能充分认识到消费者和零售商的“根本性转变”。他所说的“根本性转变”，指的是消费者和零售商比以前更加注重产品的价格和价值。
更大的失误在于它没有及时把握住食
品消费的潮流。在肥胖问题严重的美国，消费者的食品消费观念正在发生剧烈变化，一场以低热量、 健康为诉求的 饮食革命风靡全国。针对这种情况，通用磨坊和凯洛格食品公司积极投身于所谓的 健康食品领域。截止2003年底，这两家公司已推出136种新型低热量食品。而卡夫直到2003才开始涉足该领域，而且整个2003年没有任何一种新型低热量食品投放市场。在这个大潮中，卡夫落在了后面。与之相反的是，在大西洋彼岸，雀巢正在努力重新定位为一家 健康食品公司。雀巢不仅提出了“食品、营养和 健康”的口号，而且专门设立了一个营养业务部，开发临床营养、运动营养等新型食品。
德罗梅迪上任后，采取了一些措施加大产品创新力度。2005年卡夫新产品创造的营业收入达到了15亿美元，比2003年增加5亿美元。然而，不可否认的是，近些年来卡夫推出的一些新产品并未达到预期效果。德意志银行一名分析师认为，在一些增长较快的领域如有机食品和天然食品，卡夫的市场影响力仍然很弱。以天然食品为例，目前在美国市场排在前两位的品牌是通用磨坊的喀斯卡迪恩农场(CascadianFarms)和凯洛格的嘉世(Kashi)，卡夫 2003年收购的BacktoNature(返朴归真)仍屈居第三。
据估计，卡夫新一轮的重构结束
后可节省成本11亿美元。德罗梅迪希望，利用裁员所节省的成本，加大营销和研发投入，尤其是对所谓的 健康食品的投入。 健康食品是卡夫一个重要的增长点。德罗梅迪表示，卡夫的 健康食品品牌SensibleSolutions在美国市场的 销售增长速度相当于其他产品增长速度的三至四倍。
另一方面，卡夫也在采取措施减少品牌数量。不论是食品行业还是其他行业，品牌过多都会造成许多问题，其中最突出的就是营销费用会因此而摊薄，从而使营销效果大打折扣。为此，不少原先崇奉多品牌经营的公司如宝洁、联合利华和雀巢都已缩短了品牌战线。
德罗梅迪的总体思路是“更少、更大、更好”。他打算将卡夫的品牌数量减少10%，集中力量搞好那些对公司利润贡献大的品牌。据了解，该公司有60个左右的品牌年 销售收入超过1亿美元，其中有6个 销售收入超过10亿美元，但超过35亿美元的只有两个，即卡夫和纳贝斯克。
产品线过多也使卡夫比凯洛格等的对手承受着更大的原材料成本上涨压力。为此，除了减少品牌外，卡夫还下了一招险棋——提价。2005年11月，卡夫宣布部分产品类别提价4%。德罗梅迪表示，涨价虽然涉及了卡夫14%的产品，但仍可能不足以抵消成本大幅增加造成的影响。
对食品公司而言，提价
的风险是显而易见的。卡夫的产品差异性本来就不强，一旦提价幅度过大消费者极可能会转而投向对手。此前，卡夫就有过类似的失误。为了弥补原材料成本的上升，2003年初卡夫提高了部分产品的价格。后来的事实证明，这是一个短视行为。由于价格竞争激烈，提价造成了卡夫销量的下降。
两个CEO“诸侯割据”
卡夫更深层的原因则可溯源到它所推行的矩阵式公司结构以及妥协性的权力结构。
为了上市，在其母公司——当时的菲利浦?莫里斯公司(后更名为奥驰亚公司)一手操纵下，2001年卡夫设立了联合CEO的职位，由德罗梅迪和贝蒂?霍尔登共同担任。
在此之前，德罗梅迪负责卡夫国际公司的业务，霍尔登负责 领导卡夫北美公司。这两个部分虽名义上统一在卡夫旗下，实际上与两家独立公司无异。2001年，霍尔登负责的卡夫北美共有员工6.35万人， 销售收入超过250亿美元，几乎相当于卡夫 销售收入总额的四分之三。德罗梅迪负责的卡夫国际有员工5.53万人， 销售收入90亿美元。因此，在实行联合CEO制之初，不少分析师预测卡夫迟早会废除这种低效的权力结构安排，而最有可能单独出任CEO的自然是“手拥重兵”的霍尔登。
在卡夫，霍尔登和德罗梅迪都是顺着公司的权力阶梯一步步升上去的，而
且两人有着类似的职业经历。霍尔登一开始在通用食品公司工作，1984年进入卡夫。德罗梅迪1977年进入通用食品公司，1988年通用食品公司和卡夫合并后留了下来。所不同的是，霍尔登在卡夫的经历主要在美国，而德罗梅迪则在海外工作了多年。据分析，当初卡夫设立联合CEO可能正是考虑到发挥两人在不同市场的长处，起到互补的作用，因为两人虽同为CEO，但仍按原来的责任进行分工。
2003年12月，因其负责的业务表现不佳，霍尔登被“废黜”。为时3年的“共和”时代就此结束。这样的结局，就连德罗梅迪也始料未及。德罗梅迪曾说，他从未想过会当上卡夫这样的大公司的CEO。同样感到惊讶的是卡夫不少高级经理。
在一些公司治理专家看来，这样的结局乃情理之中。这种权力设置常会导致公司议程的冲突以及对公司资源的争夺。一家机构股东服务公司的副总裁帕特里克?麦古恩指出，这是一种不正常的 领导结构，因为它导致了公司方向的不明并增加了沟通的困难。
在取消联合CEO制之前，卡夫有两个总部，其中德罗梅迪负责的国际业务总部设在纽约州的拉伊布鲁克，霍尔登负责的北美业务总部则设在诺斯菲尔德。两人每两个星期才与公司首席财务官碰一次，讨论战略、并购等方面的问题，沟通成了很
大问题，这一点连德罗梅迪也毫不避讳。
卡夫实行的矩阵式组织结构形式又放大了沟通的困难。矩阵式结构虽有不少优点，但也存在几大缺陷，一是不利于沟通，二是员工因受多重 领导可能导致顾此失彼，三是管理上相互制约，可能会导致产生协调问题。
另一家美国公司惠普的经历很能说明问题。惠普CEO赫德上任后，果断废除了菲奥莉纳实行的矩阵式结构。他在谈及其中的原因时指出，这种结构容易导致责任不明、增加沟通难度。菲奥莉纳期间，惠普将 销售人员集中到一个部门，将 销售部门与业务部门割裂开来，结果不仅妨碍了 销售人员的快速决策，而且有时还会导致公司内部对 销售资源的争夺。
霍尔登被解除联合CEO职位后，卡夫设立了一个全球营销部，由霍尔登 领导。一些分析师认为，卡夫此举一方面是妥协的结果，另一方面也是旨在将其两大部分真正统一起来。但正如惠普的教训所明示的，这并非十分明智的做法。2005年6月28日，霍尔登最终辞职，带着复杂的心情离开了卡夫。而卡夫也在跌跌撞撞中浪费了宝贵的几年时间。
有件事很能说明问题。2005年，卡夫宣布停止针对12岁以下儿童的部分产品广告。而早在2003年5月，当时仍任联合CEO的霍尔登就提出了10项促进减少肥胖的建议，其中一项
正是停止针对12岁以下儿童的宣传。遗憾的是，当时唯一没有被接纳的正是这一点。
营销策略的转向使卡夫进退维艰。一方面外界压力越来越大，另一方面改弦易辙又使它与美国食品行业的不成文行规相冲突。卡夫表示其“相对更为 健康” 的食品仍会继续做广告宣传。长期以来，美国食品行业有一个潜规则即，食品公司不说明什么食品是“不好”的食品。卡夫虽然没有用“不好的”这样的字眼，但实际上差别并不大。另外，此举也使卡夫陷于自掌嘴巴的难堪境地，因为即使以它自己的定义，符合其标准的食品也只有区区的5种。加大创新和打 健康牌正是卡夫脱困的一种努力。
不被看好的“自由身”
当初烟草巨头菲利浦?莫里斯公司收购卡夫是因为它考虑到烟草行业终非长久之计，收购卡夫一方面能改善其形象，另一方面也使它能获得一个稳定的收入来源。但在收购之后，卡夫的表现却令其母公司感到失望。在这种背景下，分拆的消息再度甚嚣尘上。
卡夫宣布裁员后，有消息称卡夫准备从奥驰亚拆分出去。这已不是什么新闻。早在2004年就已传出这样的说法，而且言之凿凿。当时有人猜测可能在2004年底就会宣布分拆，2005年完成分拆。
2001年，奥驰亚出售了16%的卡夫股权，目前仍持有84%。有分析
师预期，最早在今夏奥驰亚就会出售这部分股份，从卡夫抽身而出。一些持怀疑态度的分析师认为，卡夫的“独立”对奥驰亚而言是件好事，但对卡夫却未必是好事。首先，由于拆分后市场上流通的卡夫股票大大增加，卡夫本来就低迷的股价将会进一步下滑。其次，如果重新获得自由身之后仍无法摆脱目前的困局，历经百年风雨的卡夫和德罗梅迪的命运都极可能出现难测的变化。
当然，积极因素还是存在的。拆分后卡夫将有更大的自由度进行更多并购以实现增长，尽管通过并购实现增长是不确定的。德罗梅迪希望，在经过2004年的下降后，卡夫的每股利润年增长能达到6%至9%，营业利润增长达到4%至7%。
一些失去耐性的机构投资者开始用脚投票。截止去年年底仍持有卡夫16.4万股的美希洛(Mesirow)金融控股公司于今年1月全部抛售了卡夫股票，转而吸纳通用磨坊公司股票。在卡夫宣布重构后，其他一些投资者也采取了类似的抛售行动。显然，他们并不看好卡夫的前景。
在卡夫艰难转身的过程中，德罗梅迪除了展示他的裁员魄力外，还必须让投资者尝到真正的甜头，否则即使卡夫能获得独立，其结果也将是酸涩的。