2013年注册会计师公司战略与风险知识点第五讲
五力模型
| 进入者威胁 | 决定直入壁垒高度的主要因素 | 规模经济：规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。新进入要么大规模进入（投资大而风险大），要么以较小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势）。 |
| 客户忠诚度：客户忠诚度大则新进入者威胁低 | ||
| 资本金投入：要求资金投入大则新进入者威胁低。（如制药业和科技行业） | ||
| 转换成本：转换成本高则新进入者威胁低。 | ||
| 对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新进入者难以进入和使用这些渠道。 | ||
| 政府政策：政府可能通过限制执照发放（例如通讯和电视广播行业）和限制外资（例如我国加入WTO后对金融行业的限制）的方式来限制某些公司进入某行业。 | ||
| 现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等。 | ||
| 供应商的议价能力 | 供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体和个人，也包括劳动力和资本的供应商。 | |
| 供应商威胁手段 | 提高供应价格 | |
| 降低供应产品或服务的质量 | ||
| 供应商议价能力较强的几种情形 | 市场中没有替代品，因而没有其它供货商。 | |
| 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。 | ||
| 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售 | ||
| 供应商的产品对于客户的生产业务很重要。 | ||
| 企业的采购量占供应商产量的比例很低 | ||
| 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场 | ||
| 购买商的议价能力 | 购买商是指该行业的客户或客户群 | |
| 购买商威胁手段 | 要求降低产品价格 | |
| 要求高质量的产品和更多的优质服务 | ||
| 购买商议价能力较强的几种情形 | 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例 | |
| 购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。 | ||
| 转换其他供应商购买的成本较低 | ||
| 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高 | ||
| 购买商所购买的产品或服务容易被替代 | ||
| 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧 | ||
| 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务 | ||
| 替代品的威胁 | 替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。 | |
| 购买商面临的替代产品越多，购买商的议价能力就越高。 | ||
| 替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性 | 设置价格上限 | |
| 改变需求量 | ||
| 迫使企业投入更多资金并提高其服务质量 | ||
| 同业竞争者的竞争强度 | 竞争强度影响因素 | 竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争者数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。 |
| 行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈。如果行业增长快速，则竞争相对不激烈。 | ||
| 行业的固定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈。 | ||
| 产品的转换成本。购买者购买产品的转换成本低则现有企业之间竞争激烈。 | ||
| 不确定性。对行业内其他企业经营方式不确定性越大，则竞争越激烈。 | ||
| 战略重要性。如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来达成目标。 | ||
| 退出壁垒。退出壁垒大则现有企业竞争越激烈。 | ||
| 五力分析模型的局限性 | （1）该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化。 | |
| （2）它能够确定行业的赢利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 | ||
| （3）它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。只是一种理想的方式。 | ||
| （4）它假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息，这相假设在现实中不存在。 | ||
| （5）它低估了企业与供应商、客户与分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性。 | ||