在公开场合，财务高管们总是津津乐道于其团队是如何的出色。但私下里，绝大多数的高管对下属不尽满意。
根据CEB(一家提供订阅服务的研究与咨询机构，其拥有数以千计的公司客户)的一项最新研究表明，财务高管认为，如果从驱动卓越业绩的行为和能力两个维度考察，只有极少数下属的工作能够称得上出色。当然平均而言，至少在价值创造方面，财务工作者还是能够产生积极影响的。
本次调查吸引了来自78家全球性企业的673名财务经理的参与。受访调查者对1884名下属进行了打分，打分项目涉及75项专业技能和90项“软”技能，分值从1分到7分，最高分7分为“非常出色”。研究人员根据职业技能和行为特征将被评估者的能力归为五大类角色：学习者、执行者、说服者、战略家以及筑造者角色。
学习者角色应具备的能力包括寻求针对自身表现的反馈意见、寻求提升的机会以及自我改进的意愿。执行者是丰富经验的技能型专家，他们积极主动，能够独立地执行任务，解决管理过程中遇到的难题。
对财务人员来说，具备学习者和执行者的技能非常重要。但负责此次调查的CEB高级主管克鲁提·巴哈卢查(Kruti Bharucha)认为这仅仅只是“入场筹码”(table stakes)，她说：“并不是说这些技能不重要，而是这些都是财务工作者的必备技能，毋庸置疑。”
从这个角度观察，调查结果就显现出其独特之处：仅有28%的下属在执行者角色上获得了财务高管6分(出色)及以上的评分，而学习者的比例更是低至17%。
其他三类角色能力的打分情况则更加惨不忍睹：仅有5%的下属在说服者角色(应具备的能力有能够清晰地表述观点、简化复杂的思路、根据需要调整沟通方式以及挑战商业假设)评估中获得“出色”的评价;而优秀的战略家(应具备的能力包括深入理解商业营运环境和新兴技术，从商业价值驱动因素入手讨论财务绩效)为7%;有11%的财务人员在筑造者角色(应具备的能力有规划远景、人才培养、为团队制定商业一体化目标、建立人才库以及对不道德的职业行为进行惩戒)中表现出色。
从总体上看，调查结果显示，财务高管对其管理的团队相当不满，而巴哈卢查对此也表示认同。她说：“我们对得分如此之低并不是特别地讶异，CEB开展本次调查的一个主要原因是《CFO》在去年进行的年度调查发现，有85%的受访者表示财务人才匮乏是他们关注的焦点，今年仍然如此。每当谈及这一话题，CFO们均哀叹连连。他们认为工作团队，特别是中层领导缺乏适当的技能，无法在未来为其有效的决策提供强有力的支持。同时也无法胜任代理职责。”
财务人员在“做”和“学”两个方面的得分最高，而这些能力并不能让他们脱颖而出。属于高效财务团队的财务经理(通过他们对有关商业伙伴的反馈意见以及财务工作对商业决策的影响等问题的回答，来判断其团队是否高效)，他们被问及对推动财务职能有效运转最为重要的角色时，有48%的受访者选择了筑造者，战略家、说服者和执行者的得票率分别为31%、18%和3%，而学习者则为0。
CEB的调查报告表述道：“财务高管和HR对招募具备学习能力、能够应用新规定快速编制财务报表，以及能够适应职业生涯短期波动的财会和其他专业人员可谓是轻车熟路。但是上述专业人员很少接受过专项培训，无法胜任需要大量职业判断、高级分析技能以及人际沟通技巧的工作岗位。”
调查报告认为，对于战略家而言，进行与职业判断相关的培训是必须的，只有这样，才能对诸如商业拓展、数据解读、针对市场份额和定价提供建议等关键需求进行深入的思考。
在调查报告中，CEB也为财务高管提供了一系列的建议，其中最重要的一条与招聘有关。举例来说，财务高管应该围绕关键能力，重新设计招聘战略，并将这些战略嵌入企业的职业技能发展和绩效管理的框架中。
此外，CEB还建议在招聘时进行案例分析，要求求职者解决虚构或真实项目中所发生的问题。这些问题并不需要涉及财务工作，这样做的目的在于考察求职者解决非专业问题的能力和经验，对求职者的行为判断力而非专业知识进行全面的评估。
与此同时，案例分析也是评估批判性思维能力的好方法。CEB认为，目前许多企业采用的都是一套基于行为的标准面试方式，整个招聘评估过程仅仅只是勾选相应选项，这对招募决策没有任何价值，而案例分析能够全面评估求职者与生俱来且很难察觉的能力。
CEB的其他建议还包括：
1、对软技能培训进行投资。即便是自视为商业伙伴的财务团队，也仅有41%的受访者在这方面的培训上有所投入。
2、对具有筑造者、战略家以及说服者能力的员工进行奖励。目前，绝大多数财务高管仅仅只对执行者和学习者进行奖励。
3、调整战略，对财务人员进行轮岗。轮岗是一个强有力地招聘工具，能够大大提升员工的积极性，但是财务人员在公司内部的常规轮岗并不能够创造出更好的绩效，只有跨部门和国际轮岗才会达到效果。
4、充分利用不受人瞩目的人才资源，此举能够增加20%的求职者。可以从处于起步阶段的企业、媒体公司、就读于美国大学的国外毕业生以及管理培训生中寻找人才。
5、训练现有员工，手段包括：针对不同的职业成长阶段，制定高度结构化和定制化的培养指南;协助员工拓展职业人际圈;识别工作挑战;教授新的工作技能。相较于课堂培训、导师制或领袖发展计划，集训式训练更有针对性，也更有效果。