对于公司来讲，制定年度计划和预算只是拉开了内部成本控制战役的序幕，而如何能保证在一整年内，管理人员时刻将公司预算挂在心间是一个极其艰巨的任务，其路漫漫修远兮。目前，已时至年中，各个公司可能都面临着与2012年12月制定的年度计划背道而驰的风险。由于新机会和诱惑的出现，公司管理团队可能更关注当前机会，而忽视年度计划中更重要的控制点。
在很多公司中，CFO的职责是监控预算是否超支。超预算确实是一个问题，但另一方面，低于预算运行也隐含着一些其他问题。这意味着计划中应该完成的工作并没有得到有效实行，这可能隐藏着更为严重的问题。
在中小型企业里，CEO通常肩负着确保计划如期执行的职责，但是很多CEO俗务缠身，无暇顾及。而另外一些CEO则对这项工作不感兴趣，或者缺少有效奖惩措施来进行监管。例如，我的一位客户是一家年收入达3600万美元的IT公司创始人和首席执行官。他有着卓越的行业洞察力，总是着眼于更长远的未来，认为预算是否得到有效地执行是一件无关紧要的事。该公司实行年度预算，但是作为CEO，我的这位客户每隔三个月就会召开一次预算计划审核会，会后原计划就会被弃用。他总是被新的思路和构想所吸引，执行既定计划对他来说实在乏味。
所以，很快年度预算就变成一纸空谈。
这时候，CFO应该发挥作用了。不仅仅是针对预算的执行，CFO应该在构建管理层自律文化上扮演重要的角色。他们可以从以下三个层面着手：对绩效进行沟通、正式更新年度计划及对管理团队施加压力。
1. 让绩效成为众人关注的焦点
为了避免让躺在抽屉里的商业计划变成一打废纸，在预算制定过程中，必须对管理团队的每位成员都设立一套绩效评估指标。每个月，公司都应该召开计划执行审核会议，要求各部门管理人员向其他同事和上级汇报其业绩结果。在规模小一些的公司，可以每月集中各部门一同召开会议。年收入超2千万美元的公司可能更适合各部门召开各自的月度会议(向副总裁或直接主管进行汇报)，同时还应该召开由CEO和副总裁参加的更高级别的月度会议。年收入超3亿美元的公司可能需要召开三级或更多级别的会议。
通过审核会议对各部门负责人的业绩进行考核，可以促使大家严格执行计划并为公司及个人目标而努力。另外，审核会议也可以提前发现问题，帮助管理层调整方向，沿着既定轨道前行。
CFO应该作为常规参会人员，或者经常出席会议。CFO的出席将会提升会议的质量。如果没有人组织此类会议，CFO就需要担当起会议组织者的责任。CFO需要CEO持续不断的支持，因为某些中型企业的高管人员并不了解监督预算所能带来的好处。
2. 不要害怕改变进程
成长期的企业往往处在高度变化的环境中，对客户、竞争对手、融资有时甚至是它们自己的产品和服务的预期都很难超过一年。六个月以后，年度预算可能就已经过时了，很多项目可能需要调整或替换。所以，与其在严格遵照年度预算中苦苦挣扎，不如让新的好点子发光发热。因此，这种情况下对预算更新是合理的。资源(包括时间、人力和资金)应有序且正式地(但不能迟缓)重新分配。此时CFO可以参与并提供有效的帮助。
3. 控制压力
来自工作环境中的压力是提升业绩的有效工具。过大或过小的压力都不是好事情。我们可以参考世界上高度竞争的环境，比如奥林匹克运动会，海豹突击队和世界国际象棋锦标赛。即便是如此高压，人们还是选择投入到竞争环境中。所以有人留了下来，有人离开(这就是竞争的结果)。
当然，CFO更专注于自身的财务职能，他们通过让每个负责人都了解自己的业绩目标，从而能够让整个团队都保持一定的受压状态。因为通往成功的道路是透明的，而压力会迸发出创造力，但没有清晰目标的压力会让人崩溃。事实上，CFO可以运用绩效仪表盘和内部报告等工具作为评估团队和个人业绩的工具。
在CEO的帮助之下，通过提醒团队成员他们的工作对公司发展的重大意义，CFO可以在工作环境中维持一定水平的有效压力。CFO也可以协助制定激励计划，或对优异表现给予奖励，对差强人意的表现给予惩处。
严格遵照计划是一项艰苦的工作，但是对于CFO来说，通过帮助整个管理团队在年度内关注预算实施，可以推动战略性价值的实现。通过常规的审核会议、年中正式修订预算并维持团队的有效压力，CFO可以让整个公司的运行更加有效。
本文作者罗伯特·谢尔(Robert Sher)是CEO-CEO公司的创始人，该公司是一家由前CEO组成的咨询公司，帮助中型企业的CEO和其他C级总监在变化的业务和市场环境中寻找发展的方向。